1 ERP是先进管理的代表

企业资源计划(enterprise resource planning， ERP)被称为新一代的 MRP II(manufacturing resourceplanning)，正越来越受到重视。无论是理论研究还是实际应用，它都被视为先进管理的代表，这是由下列两方面原因决定的。

首先，ERP的核心是供应链管理。它使物流、资金流、信息流、增值流和工作流协调一致，保证生产或服务的各个环节的精密衔接，消除一切无效劳动和强化核心竞争力。

其次，ERP的实现方式具有先进性。它利用计算机系统、自动控制系统、决策系统、网络等一系列技术来支持混合方式的制造环境，支持能动的监控能力和支持开放的客户机/服务器计算环境，从而得到超越MRPII范围的集成功能。

使用ERP的目的在于进一步降低成本，提高效率和实现利润最大化。

2 ERP实施的要点

2.1 BPR与ERP的关系

随着ERP应用的逐步深入，人们日益发现它的作用并不如想象中那么大，于是就引入了企业过程再造(Busi -nessProcessReengineering，BPR)。它使企业有机会根据自身的核心竞争力调整供应链，为ERP的具体实施打下良好的基础。如果没有BPR的调整直接实施ERP，成功的概率就减小，即使完成也往往是成本高，时间长，事倍功半。

随着BPR的引入，把ERP的实施分成了两个阶段：

(1) BPR阶段：企业根据自身的发展战略或客户的需要，对流程进行重组，强化核心竞争力，完善供应链管理。

(2) ERP实现阶段：在企业流程(包括物资流、资金流、信息流等)已经合理化、有序化的情况下，把网络、计算机系统等技术导人，加快处理速度，提高效率，节约人力物力。

2.2 贯彻先进的管理思想

国内的制造业企业曾热衷于使用 MRPII，但结果并不令人满意。其主要原因是国内企业只想引入计算机系统，却没有真正吸收 MRPII中先进的管理思想，包括标准化管理、物流协调等。这就使先进的MRPII计算机系统得不到企业实际管理操作的支持：中层管理者不知道为什么要用，也不会用，既不屑于提供必要的数据，又不愿按标准的操作步骤进行工作;计算机使用者缺乏实际数据，既不知道数据应该从哪里来，也不知道数据该送到哪里去;底层工作者不理解为什么要引入耗资百万的MRPII，也不清楚自己的工作方式或步骤是否需要作相应的改变。

ERP的实施应汲取MRPII在中国失败的教训，在开始阶段就要对每个职工和管理人员进行培训，使他们明白对于ERP这样一个完整的系统而言，任何人的行为都不是独立的。

从众多ERP实施得出的经验可知，必须改变有关人员的思想观念。

2.2.1 企业领导层

企业领导的支持是ERP推行成功的关键，对他们的培训应包括下述内容和目标：

——正确运行ERP会给企业带来哪些效益，如何才能使这些效益发挥到最大的限度;

——建立一个推行ERP的相应机构，认识推行ERP是一项复杂的系统工程，既要有决心、有规划、有措施，还要有相应的规章制度来保证;

——要了解ERP系统会给他们提供哪些决策信息，如何去分析、把握这些信息。

2.2.2 中间管理层

中间管理层是ERP实施的关键，对他们的培训应有下述内容和目标：

——全面熟悉ERP的原理、计算过程和操作方法，在理论上说服他们;

——请他们提出生产中出现的各种问题，告诉他们ERP是如何解决这些问题的;

——既要让他们知道实施 ERP会给本部门带来哪些效益和方便，以便提高应用的积极性，又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP系统中所起的作用，以便主动配合工作，保证系统正常运行;

——让他们知道计算机资源是有限的，对ERP的要求应当减少到合理的最小限度，因此应当认真分析本部门的业务，使管理功能、工作流程和各种报表既合理又规范，减少冗余、减少重复，从而减少对计算机资源(设备数量、机时、消耗材料等)的需要;

——管理水平的提高是没有止境的，对ERP系统提供的各种信息应认真地进行分析，把它变成指挥生产、改进管理的科学依据。

2.2.3 ERP推进小组

这是推动ERP的实干部门。对他们的培训应有下述内容和目标：

——了解ERP的功能、处理逻辑和运行环境并掌握有关开发技术;

——学会系统调查、分析和设计的方法，以便能独立地不断完善最初安装的ERP系统;

——使他们具备对企业其它人员进行再培训的能力，制订推动计划的能力和发现实施当中的问题和解决这些问题的能力。

3 国有企业案例分析

以下是作者参与的某公司实施ERP尸的案例。它主要包括BPB、人员培训和计算机系统引入。以下分别介绍公司现状、问题分析以及ERP的实施内容。

3.1 现状介绍

A 公司(以下或称“总公司”)是一家专门经营医用器材的国有贸易公司，是日本一家著名厂商生产的称为“血球计”的产品的中国总代理，拥有进出口权。总公司设有4个部门：销售部、技术部、财务部和一个配件仓库，并在全国建立了庞大的分代理商网络。每个省、自治区或直辖市都有一个分代理商，在分代理商之下有数量不等的分销商。

公司最初的销售安排是：总公司和分代理商都不与最终客户接触，市场开发通过分代理商发展分销商进行。分代理商每半年向总公司提交销售量预计，并预支20%货款提货。提货价格基本固定。它要保证定期支付货款，且自行解决设备存放问题。

分代理商发展并维护分销商网络，后者的提货价格每次都需与前者洽谈，这是和分代理商享受的待遇不同的。分销商把设备卖给最终客户并提供简单的安装、调试工作或运输服务(如客户要求)。

设备售出后，公司承诺两年内提供免费保修(包工包料)和技术服务，同时规定，保修服务基本由分代理商提供(具备一定保修服务的技术能力是对分代理商的基本要求之一)，当同一问题两次修理后还无法解决的，分代理商可以转交总公司处理。

由于具有一定的垄断优势，总公司在短短的几年中发展壮大，但管理机制还远跟不上扩张的速度，因而引发了一系列问题。首先是销售网络出现混乱。分代理商主要出于利益考虑，开始接触最终客户。因为有比分销商优惠的批发价格，分代理商拥有极大的优势。分销商因而不满，要求升至分代理级别，但又没有基本的技术力量和足够的销售网络以保证稳定的销售量。

其次是有的分销商抬高价格。由于客户对质量好、技术新的设备的价格不很敏感，加上分销商能提供客户的采购人员可观的好处，有很大一部分产品在公司不察觉的情况下被以异常高的价格出卖给客户，造成了市场价格混乱，产品信誉下降。对于这样的不规范行为，总公司无计可施。#p#副标题#e#

接着是严重的售后服务问题。虽然分代理商确有一定的技术力量，但他们不愿去做麻烦又无直接效益的保修工作。在没有严格有效的沟通和管理的情况下，分代理商简单地通过混乱的维修纪录，假报产品售出时间等，把大部分维修工作推给总公司完成。总公司只好派人修理。由于客户只关心是否有令人满意的保修服务，所以反而更信任总公司的技术人员，不会甚至不愿对分代理商的做法有任何抱怨。总公司因而无法对假维修纪录提出异议。当总公司发现分代理商要求保修的产品，从总公司发货时起计远在保修期之外时，又因为本身没有全面的销售记录，只好“忍气吞声”，提供免费服务。售后服务费用居高不下，又招致来自被代理厂商的指责。

另一方面，总公司没有制度化的财务系统;配件仓库除了负责产品储存外，还有向被代理厂商订货和验收的责任。但因与销售部信息沟通不良，往往难以准确估计产品的销售趋势。其后果是，在销售旺季库存不足，丧失了大量的市场机会，分代理商意见纷纷;在销售淡季库存过多，管理、仓储费用激增;公司总经理对产品的技术指标如数家珍，但对于如何有效地管理销售渠道和企业运作却是一筹莫展。同时因为整个公司的运营信息不全，总经理无法作出精确的判断，更提不上有效的管理了。

在发展之初，代理的产品利润高、市场大，总公司自身的问题并不突出。但随着竞争者的出现，市场逐渐份额减少，利润不断降低，总公司急需改造。

3.2 问题分析

总公司所出现的问题必须从以下几个层面分析。

3.2.1 核心竞争力

为了能有效剥离总公司的无效流程，必须先找到它的核心竞争力。经过了近一个月的考察和对主要分代理商的调查访问，可以认为总公司的核心竞争力就在于“强而有力的分代理商”。强而有力是指分代理商有高效的销售渠道和销售网络，顾客群庞大，可以确保稳定的销售收入;有一定的技术力量，可以自行解决大部分的技术问题;有稳健的资金流，可以保证货款的有效偿还。

3.2.2 供应链

从物流来看，总公司的销售环节过多。产品从被代理厂商运到总公司的配件仓库，配件仓库根据销售部要求发货给分代理商，分代理商再给分销商，分销商才把产品送到最终客户手里。产品经过了3次存储4次运输，其中的无效步骤不可谓不多。

信息流是总公司最主要的问题所在。部门各自为战，缺乏必要的联系。销售部、配件仓库和财务部忙于自己的工作，一般不能向外提供本部门的具体统计报告，因而总经理也就无法得到反映问题的统计数据和分析报告;销售部与配件仓库之间没有经常性的联络，即使库存不够还是会继续销售，从而产生交货不及时的后果;配件仓库不能从销售部得到当前的销售状况和市场预期，也就无法决定订货的数量和时间;技术部不能从分代理商那里知道产品具体的销售时间和顾客反馈;顾客也得不到技术部的各种支持。大量的信息丢失造成了总公司管理不当。图1说明了总公司的各部门、分代理商、分销商和最终客户之间的信息流动情况，图中的实线代表现有的信息流，虚线代表受阻的信息流。

资金流的运作也不理想。分代理商只需付20%的货款就可以提货，且还款时限长达半年，总公司不得不为其进行多达80%的资金预付。不合理的库存数量也致使资金积压，机会成本和仓库管理费上升。同时，维修过程中的差旅费和人工费居高不下，有时甚至达到间接费用的50%。

3.3 总公司的过程再造

这主要集中在销售渠道改造、财务部订货流程系统化以及信息流的合理安排上。

3.3.1 销售改造

为了从原来的两级代理一级销售的混乱模式中跳出来，总公司果断地改变战略：放弃分销商，或保持原有代理商，或把有实力的分销商提升为代理商，或再寻找其他的代理商，使一个地区中有3到4个代理商，直接面对最终客户。这项销售改革的目的在于，在同一地区的代理商中引入竞争机制，改变以往代理商独一无二的情况，促进销售。

货款支付方式也发生了变化，还款时限减至一个季度。同时，代理商所能得到的价格也不再是一成不变的，总公司根据上一季度各个代理商的销售成绩和还款的情况制定不同的批发价格和预付额度。销售数量越多，价格就越低，预付比例也越少。如此，各分代理商为了更多的利润自然会努力提高销售成绩了。但为了避免分代理商之间的恶性价格竞争，A公司制定了统一的最终销售价，每个代理商只能在此基础上浮动百分之三。总公司对最终客户进行定期的追踪调查，如果代理商违反价格规定，批发价格将因此提高。

总公司开始实施代理商的资格认定。每个代理商必须具有一定的经济和技术实力，保证货款的到位率和产品维修的能力。销售额也是考查代理商的重要方面，如果长期销售低迷，就不得不换人了。

3.3.2 财务改造

对财务流程做了系统改造，整理出各项数据，登记入册，并初步建立了数据库。

原始的财务流程(图2)是：首先，由配件仓库发定单给被代理厂商，同时，将定单的副本交给财务部;等卖方将货运抵后，配件仓库便将验货单送交财务部。同时，被代理厂商也会开出发票送交财务部。如果定单、验货单及发票都符合规定，那财务部便会如数付款。