与中国机床界同仁们大手笔的海外并购不一样，秦川机床于2004年并购的美国拉削机床刀具公司（ABM）在当时并未引起媒体的特别关注。与当时动辄数千万元乃至上亿元的大规模并购相比，秦川机床的海外并购的确有些黯然。195万美元的成交价格，20多名员工的规模，这一切看上去似乎都缺少对公众的吸引力。

然而，这个当初并不惹眼的并购，现在却绽放出熠熠的光彩：借助这个当年被称为伸向北美触角的公司，秦川机床顺利打开了美国的销售渠道，其机床顺利进入美国高端市场；其后，又漂亮地杀了个回马枪，迅速抢滩国内市场，其机床产品成功进入中国二汽、上汽和比亚迪等公司；如今，秦川机床还在北美底特律顺利建立了研发中心，并在全球招贤纳士，来自世界的顶尖级人才开始为这家本部在中国西部地区的公司服务。

一份足以令人艳羡的成绩单。如焰火般灿烂的中国机床产业的海外并购始于2003年，于2006年达到高潮，之后便次地归于一片平静。并购时的侠肝义胆以及蛇吞象的现实，使得走出去之后的中国机床企业开始面临各种各样的后续管理上的考验。

“以己昏昏，何以使人昭昭？”回首秦川机床8年来的海外并购的运营和管理，这是龙兴元心头最深刻的感触。

并购：战略重于行动

外界看龙兴元，似乎都很难用一句话来概括他的个人气质。

在商业界，他看上去似乎有些保守，有着丰富商业管理经验的他却游走于中国机床工具这个从生意角度来看稍显闭塞和规模有限的行业；在中国机床业，他却又显现出截然相反的一面，每每在公开的场合，总是语出惊人，虽然历经岁月的打磨，但是并未磨削去棱角。在机床技术领域，他有着丰富的商业背景知识；而在商业领域，却又对专业技术了如指掌。

这种多方面能力的协调统一，就是龙兴元独特的个人气质。凭借着这种气质，龙兴元对于秦川机床的海外并购，便剔除了多方面因素的诱惑与阻力，形成了自己独到的战略观。

“买得起，管得住，用得上”，是龙兴元对于海外并购的9字真经。龙兴元说：“与高手过招，犹如下棋，谋势很重要。众所周知，美国是工业消费的高端市场，驻足到那里才有可能摸得到技术发展的方向。秦川机床的海外并购，最重要的目标是制定赶超路径：引进、消化、吸收、创新、摸清楚行业最优秀的人在想什么。”

美国拉削机床刀具公司（ABM）位于美国底特律，是世界上少有的具有先进拉削工艺和拉削类产品的制造企业，拉削工艺、拉刀、拉刀磨以及拉床等四拉合一技术在世界机床行业居于前列。这个在其他人眼中规模并不大的企业，在龙兴元眼中却拥有不一样的价值，这个企业承载了龙兴元这样的梦想：秦川机床和产品迅速国际化；秦川机床顺利进入国际产业链高端；有效整合国内资源和市场。站在今天的关口，回望当初的战略，龙兴元表示：“不仅达到了当初的预期，甚至超越了当初的目标。”

管理：细节决定成败

在长江商学院的海外并购案例中，秦川机床的案例被作为成功的案例进行了深入的研究。而商务部的有关官员也认为，“这是一起中国企业低成本跨国并购的经典案例。”

对于这些赞誉，龙兴元只是一笑而过。采访中，龙兴元一再强调，“并购是柄双刃剑，如果对并购的企业缺少足够的了解和驾驭能力，不仅一无所获，还会伤及自身。”因此，“注重并购的实用性比盲目追求规模更重要。并购仅仅是个开始，并购之后的后续管理与经营，才是对走向国际化的中国企业面临的重要课题。”

并不像外界所看到的那般美好，秦川机床的海外并购虽然取得了不错的成绩，但是在并购之后的经营也颇费了一些周折。由于中西方文化的差异，在并购的一开始双方的合作并不是很愉快。ABM的总裁甚至表示：“控股，决定的只是发展的方向，并不能保证以100%的质量转让给你。况且，我还拥有40%的股权。”

“了解美国的文化很重要”，龙兴元是个酷爱读书的人，对于多种文化的了解，使得他在对于ABM业公司的管理找到了捷径。据相关资料介绍，ABM公司是个保守的传统美国企业，在那里工作的是清一色的白皮肤的男人。就是根据这些线索，龙兴元联想到了美国文化尊重女性这一细节，于是龙兴元物色了一位读过MBA、留过学、有过多年在政府工作经验的女性担负任了管理该企业的责任，后来的成效证明龙兴元当初这个决定非常正确。

“学会美国人的思维方式很重要”，龙兴元说这是海外并购经营管理的前提，“听得懂英语未必能听懂言语中所表达的意思。美国人是高度关注个人利益，倾听并听懂其言语背后的真实意图，从利益切入，才能实现共赢。”

收获：利大于弊，得大于失

加入到国际分工和国际的大循环中去，是秦川机床海外并购的长远目标。作为秦川机床的当家人，龙兴元认定：“在国际化的道路上，谁走在前面，谁就会赢得未来。国际化是每个有高远理想企业家的必修课。”

于2001年开始担任秦川机床董事长的龙兴元，用了10年的时间，把当初那个仅有2500人，年销售额3亿元的企业，带到了一个新的起点。现在的秦川机床不仅拥有行业三甲的稳固地位，2011年更是实现了年销售收入近80亿元的良好业绩。但是，龙兴元似乎并不满足于此，2012年秦川机床的年销售收入破冰100亿元，是他近期的新目标。

而对于秦川机床的长远发展，打造复杂型面加工工业产业链则是龙兴元心中的伟大计划。这个计划的实施，一方面依靠其对国内资源的不断整合，如秦川机床集团的齿轮磨、秦川格兰德的外圆磨、汉江机床的螺纹磨和滚动功能部件、汉江工具的复杂刀具、宝鸡机床数控车床和加工中心等；另一方面，则依靠秦川机床的海外并购。

在秦川机床的“十二五”发展规划中，明确写着打造3个产业链（复杂型面加工装备产业链、高效数控加工装备产业链、航空发动机关键零件加工装备产业链），一个产业群（关键功能部件和基础零部件产业群），依托3个产业基地（秦川机床本部、汉中汉江机床及汉江工具、美国底特律）的脚踏实地的可执行的实际工作任务。这表明，对于未来的发展，秦川机床不仅仅是想象，而是已经稳扎稳打地走出了一条独有的出路。

“什么时候秦川机床的销售收入中有1/3来自海外市场，秦川机床的国际化就算成功了！”憧憬未来，龙兴元将心中的目标描述的如此具体。“什么时候中国高端机床的进口比例控制在30%，中国的机床的国际化就成功了！”作为中国机床工具协会当值理事长，龙兴元也常怀行业发展之忧。

作为近年来秦川机床海外并购的回报，当前对于秦川机床来说一个重大的喜讯是，秦川机床已经获得为GE公司提供加工配套的某系列产品订单，在未来甚至GE公司在中国乃至亚洲的市场都由秦川机床来加工配套。

时光倒退到2004年，在没有走向国际化之前，这对于秦川机床来说几乎是不可能的事情。GE公司不会知道在中国的西部还拥有一家企业能够合作；如果没有国际化，秦川机床的自身实力似乎也还达不到今天的高度。品尝到海外并购美味的秦川机床，决定将海外并购进行到底。一幅崭新的并购画卷在龙兴元的眼前徐徐展开：欧美再布局，进一步提升秦川机床的国际化。

并购仅仅是个开始，并购之后的后续管理与经营，才是对走向国际化的中国企业面临的重要课题