真正能够把机床质量做上去的企业，在未来才有可能拥有较好的发展前途。当然，具体到不同的企业，就会有不同的策略：

1. 大型本土机床企业应采取怎样的应对策略?

大企业要放弃“上规模、做总量”的思路，抓住某几项关键技术，做深做透，在市场中提升企业的认可度。

产品线有多宽不重要，产品在客户群中、在市场上的认可度才是最重要的。

有的企业在规模上已经是大企业了，接下来可以在规模上考虑做减法，在技术研发和产品质量上做加法，放弃固有的“大而全、小而全”的旧思维，加大引进吸收、自主创新的力度，不断在产品的技术性能、技术积累、产品质量上下大力气，不再追求做“大”，而是追求做“强”，甚至不是全面的强，而只要在某些方面的强就够了!

学习新思维，新思路，多向国际先进企业学习理念，尤其是向那些有着悠久历史的企业学习，他们之所以能够活的长久，一定有他们行得通的地方，那是长期的经验和教训换来的，具有宝贵的价值。

不仅向国外学习，同时也要向行业外学习，我们倡导：智慧在行业外，因为颠覆性的思维往往存在于行业外，却不产生于行业内。

大企业往往有示范性。大企业只有在担负起更大的社会责任、行业责任时才真正成为“大”，否则虽大尤小。

大企业只有在做强后，才真正称之为大，否则也只能是纸老虎，经不起风浪。在技术上创新，在市场中尽量替代进口，做出的产品不仅形似，而且神似，才会赢得市场尊敬!

2. 中小型机床企业应采取怎样的应对策略?

答案是——差异化。如今，中国市场已经进入到一个规模和总量的新阶段，其特点是每个行业，每个领域都集聚这大量的淘金者，竞争会越来越激烈，中小企业发展的空间也越来越小，野蛮成长的时代已经接近尾声。只有差异化，找到适合自己的蓝海，才有成长的空间和成长的时间。

在2011年底，我刊发表过一篇对梁训瑄会长的采访文章，文中梁会长就大力提倡中小机床企业要走差异化道路，文中还介绍了几家国内比较成功的中小机床企业，他们之所以成功，就是因为他们找到了适合自己的利基市场，开发出独特的产品。

能满足一些客户独特的需求，是中小型企业未来生存发展的根本。比如有些企业，专门做陶瓷车床，或者专做雕刻机、或者生产非圆齿轮机床等等，这些企业代表着中小企业的发展方向。在未来五到十年里，中小型机床企业一定要放弃“做大规模”的思维，节约必要的资金成本，在众多的同行中做出差异化和独特性，否则即便侥幸度过这次经济危机，下一次就未必那么幸运了。

中小企业在市场销售上，要尽量应用网络营销。网络是中小企业与大型企业赛跑过程中的有力武器，因为大企业在销售通路上已经很完备，各地的直销或代理关系稳定，即便是大型机床企业看到网络的趋势，但顾忌于已建立的传统渠道，很难将原有的渠道与网络结合。而这正是中小企业无需顾虑的地方，正所谓船小好调头，中小企业可以迅速调整布局，全力利用互联网提供的便利，用更少在资源创造更多的销售。

网络时代已经来临，70后、80后在工作岗位上已经挑起重担，在企业中他们往往参与采购决策过程，在他们的观念里，互联网是他们获得资讯和信息沟通的最佳选择。所以利用互联网是每个中小企业要认真考虑的事情。也许在互联网方面，你有不愉快的经历，但那不是互联网的错误;再者说，在学习一个新生事物时，交一点点学费也是正常的。互联网整合营销一定是未来全社会性的销售方式。

3.新进入的机床企业何去何从?

在当前情况下，新进入机床行业的企业将面临巨大的挑战。原因是这类企业的产品不成熟，销售渠道尚未建立，市场认知度不高，缺乏客户群，市场上没有客户案例，维修服务体系不健全，这些因素在市场行情好的时候还好克服，可在市场需求低迷时，多个因素叠加，足以使新进入企业夭折。

新进入机床行业的企业，必须找到市场上未被满足的客户需求，以及适合自己的发展方向，然后在结合客户体验的前提下，在机床市场中迅速抢占自己的位置，是新进入企业的要领。

在销售上要走见效快、成本低的道路，以往机床企业自建销售渠道，或寻找区域代理的方式，几乎都不适合新进入企业，因为市场和经济形势没有给他们留出足够的时间，这类企业在销售上的创新几乎就等于生死符。可以考虑网络销售，在网上网罗客户，比起传统的市场销售方法，第一效率高、速度快，第二成本低，投入少。

否则的话，就尽快退出止损吧!

4. 机床代理商要采取怎样的应对策略?

代理商是厂家渠道的一部分，所以代理商的价值就在于渠道价值上。代理商在经济危机时期，就着重在渠道价值上下功夫。

第一，把客户抓得牢，抓的多，价值就凸显出来了。利用自己与客户在地域、距离、文化、思维模式上的天然亲近关系，下大力气服务客户，不把客户仅仅看成赚钱的对象，也不把生意看成是赚钱的过程，而是紧紧围绕客户的利益为客户服务，赢得客户的心，渠道价值就会水到渠成。

第二，以在客户中做出口碑为核心。代理商服务的区域通常比较狭小，口碑对代理商尤为重要。在狭小的地域内，口碑传播的速度很快，好口碑为代理商带来源源不断的生意，坏口碑就是堵死代理商生路的墙。

第三，扩大生意渠道。很多代理商仅凭老关系做业务，生意渠道相对狭窄。其实即使在相对狭小的区域内，也有代理商不知道的生意机会。最近就有主动接洽我刊的代理商，要求从我刊购买求购信息。在短暂的磨合期内，就成功销售出了设备，于是又主动要求延续合作关系。这说明代理商可挖掘的空间是存在的。

第四，代理商也可利用互联网宣传。过去代理商总觉得自己是代理商，没必要在网络上投入，因为网络是没有界限的;然而大规模的网络营销投入可能存在着浪费，但不花钱和少花钱的方式还是可以的，比如在当地的新闻网站上宣传投入就不会太大，另外通过博客或轻博，无需投入，就可以见效。利用博客或轻博以案例分享为主，展现你服务的内容、方式、解决方案等，图文并茂，加强说服力。

5. 外资机床企业要采取怎样的应对策略?

从2001年起进入中国的外资机床企业越来越多了。其实这也不奇怪，中国制造业对机床的需求是吸引外资企业的根本原因;同时，外资企业也为中国的制造业做出了应有的贡献。

目前中国机床市场的现状，对部分机床企业，包括功能部件及刀具企业，也在不同程度上造成了一定的影响。那么，外资企业该如何应对这次的经济危机呢?

首先，外资企业一定要坚持自身的高端性。

中国机床市场与外资企业互补的地方，正是外资企业提供的高端产品与中国对精密设备的需求之间的正关系上。

2008年之后，在华的外资企业出现一种现象，即外资机床企业开始在中国生产相对低档的机床设备，这样做对外资企业有两点好处，其一是让一些买不起进口机床的用户提前接触到大品牌机床;其二是用相对低端的机床来占据更大的市场份额，并同时与中国企业展开竞争，可谓一举两得。然而这样做也带来两个方面的坏处：一是破坏了品牌的美誉度;二是会引起中国本土企业的反感。

所以我们建议外资企业要坚守品牌的高端化，树立良好的市场形象，才能长期赢得市场的尊重和依赖!以我们的观察，在未来三到五年内，外资企业的独特性将会与中国市场的高端需求相得益彰。

第二，扩大在中国本土生产的产品比例。

中国政府希望外资企业向中国转移部分技术，其实这种愿望可以理解，但却使部分外企感到紧张。站在更大的范围来看，这并不会损坏外资企业的利益，因为外资企业的长处就是研发能力。虽然把部分生产转到中国，长期看会使中国在技术方面获益，但只要外企保持技术研发速度的优势，最终就会保持市场的领先地位。

本地化生产为外企带来的好处这里就不赘述了，大家都知道。

中国机床市场前景长期看好，需要在这片土地上深深地扎根，才会有利于长久的发展。

第三，外资企业应当重视中国本土化的人才培养和使用。

许多外资企业驻中国地区生产及销售的高层管理人员，仍由总部派遣。而他们对中国市场的理解远远不及中国的本土人才，所以，将驻中国的管理层本土化，是当前应对经济危机必不可少的一步棋。

第四，顺应本土发展趋势。中国有其自身的发展特点，这些特点有可能是在世界其他地方所少见的。

比如：

(1)人才代沟之间差别泾渭分明。60后、70后、80后、90后是中国比较热门的话题，社会之所以对这个话题有广泛的关注度，说明这个问题在社会生活中已经无法回避了。作为中国人的一份子，我们也明确地感觉到，中国人从上世纪80年代初的改革开始，随着经济生活、文化观念与世界融合的变化加快，代际之间的价值观正在发生着巨大的变化。企业在选用及使用人才上，仍沿用过去的一套制度，就会显露出层出不穷的问题来。本土的一些企业在适应这种变化上，表现出了一定的弹性。

其实，凡是在中国这片土地上经营的企业，都无法回避这一问题，只有适应变化，利用变化，甚至掌控变化，才不会在变化中迷失。

(2)互联网对社会的冲击和影响。中国到目前为止，仍处于发展中国家地位，很多方面都还比较落后，但有些方面却又成长迅速，甚至成为世界领先的国家，互联网应用就是一例。

通过中、美、日三国的2011年互联网的一组数据可以说明问题：从表1 三个方面的数字可以看出，中国互联网人口居首，比美国多出2倍多，比日本高出4倍，考虑到中国的人口基数及互联网普及率远低于美国和日本，未来中国的互联网人口还将有大幅提升空间;在网购人口方面，虽然占互联网人口的比例中国低于美国，但绝对数量已经当仁不让地位居位首。

研究中国的互联网趋势，运用互联网，利用互联网的程度在未来可能是改写行业格局的重要因素。目前，已有部分刀具企业在淘宝上做交易了，未来会不会有机床企业也到淘宝上开店呢?这个问题留给时间来检验吧。

(3)行业格局变化迅速。中国的工业底子薄，机床行业就是典型。底子薄的另一面也意味着发展空间大，成长的速度可能很快。中国机床行业，在 2001-2011年间，取得了不小的成绩，完成了“从不能做到能做”(陈惠仁语)的跨越，未来的10年中国的机床行业必然会完成“从能做到做得好”的跨越。如果说过去的10年里，中国企业还无法与跨国企业形成真正的竞争之势，那么未来10年，一定有越来越多的中国企业可以在本土与跨国企业比肩角力。所以，外资企业要有这种心理准备，看清中国机床市场发展的趋势，接受竞争对手成长的事实，以合作促发展，以发展促提高。

6. 台资机床企业应采取怎样的应对策略?

首先，台资企业要紧紧抓住台湾产品的定位特点——比大陆产品高档，却又比欧洲、日本机床产品低一个档次，这样的定位有利于台资企业开拓大陆市场。

中国目前的发展阶段，呈现出了多元化的市场需求格局，各个档次的机床设备都有利基市场;市场需求从高到低，呈现金子塔分布，越往下面，需求量越大。台资机床产品多数处于金字塔的下中部，这部分的需求量大，而且适合台资机床目前的实际水平，这里大陆厂家够不到，欧、美、日厂家看不上，所以适合台资企业大展拳脚;

其次，台资企业要大力提升设备的档次。目前台资企业所处的位置，正好是大陆企业成长的第一个台阶，大陆企业在成长过程中首先会冲击到台资企业。所以，回顾前10年里台资企业的变化就不难发现，大部分的台资企业日子越来越难过，就是因为与他们竞争的大陆企业越来越多了。只有那些在技术水平上迅速提升的企业，发展才会稳健，比如上银、友嘉等公司。

有些台资企业不思进取，在大陆销售大型龙门、落地等设备，硬轨概念至今还作为买点来宣传，殊不知大陆企业在这方面早以静压导轨为发展方向了，这样下去台资企业在大型、重型设备方面会被大陆企业甩得越来越远。

第三、利用好大陆政府给台资企业的相关优惠政策，比如EC F A——《海峡两岸经济合作框架协议》。大陆机床市场至今仍然是全球最大的市场，把握住大陆市场，就把握住了企业发展的大势;另外，台资企业开拓大陆市场具有先天的优势，两岸同根同源，语言相通，文化相同，加之大陆政府的优惠政策，会为台资企业带来巨大的发展机遇。

第四，台资企业应放手使用大陆人才，努力吸引大陆人才。由于台湾先于大陆经济起飞，在市场、管理、国际化等诸多方面领先于大陆，导致台资企业的管理层在面对大陆人才时具有极大的优越感，进而大部分台资企业管理人员瞧不起大陆人才，歧视大陆人才，不信任大陆人才，在企业中不敢放权和任用大陆人才，殊不知这恰恰妨碍了台资企业的发展。

第五，运用互联网手段扩大销路。大陆的互联网发展速度可谓一日千里，甚至把发展的触角延伸到了其他国家及地区，比如凡客在越南落地，阿里巴巴在台湾开分公司等等。由于台湾地域狭小，互联网的发展会受到一定的局限，故我们发现，台资企业的互联网意识薄弱，在大陆鲜有触网的台资企业，这也是台资企业的短板之一。

大陆把利用互联网销售叫做“网络营销”，台湾则叫做“网路行销”，台湾的叫法更加形象，其实互联网就是销售的通路，它与传统的销售通路有相通之处，但它的独特性在于一网通天下，一网全覆盖，没有死角，效率高于传统的通路，成本大大低于传统通路;另一个特点是，网路通路上，往往是买家发起采购行为，是买家寻找卖家;第三个特点是互动性，这是传统通路难以做到的。

第六，放下身段，融入大陆市场。两岸文化虽然同根同源，但在具体的一些表述里，却存在着某些差异，比如说，台湾把机床叫做工具机，把功能部件叫做零组件，把钻攻中心叫做电脑锣，很多台资企业在大陆设立公司多年，但在他们的样本和网站上，顽固地罗列着：工具机、电脑锣、零组件等台湾词汇，而不肯做出些许改变，令大陆买家摸不到头脑。这虽然不是什么大问题，但在与大陆客户沟通中，肯定会造成某些不便，甚至使生意告吹。