Nothing Impossible

同大部分国有企业一样， 沈阳机床集团在从传统的计划经济向市场经济的过渡中， 曾经历了一段痛苦的折磨。 在 1993 年， 借助沈阳市政府和世界银行合作改造老工业基地的东风，沈阳机床集团股份公司正式成立， 目标是进入世界机床企业前 20 强， 而当时的世界排名仅在 80 名之后。

2002 年， 关锡友先生出任集团总经理， 提出了一个看似“ 激进” 的目标：用 3 年时间， 进入世界机床 10 强。

而我们今天所见到的沈阳机床集团已经稳坐世界机床行业第五把交椅， 保守估计到 2015 年其总产值将排名世界第一， 更有国外专家认为从经济规模上看， 这一目标的实现可能会提早到2012 年。

是什么改变了沈阳机床集团， 他们高昂的信心又是从何而来? 让我们回溯到 10 年前的上海， 一件让沈阳机床集团刻骨铭心的事件——上海磁悬浮轨道梁加工生产线的成功研制。 通过这件事， 他们强烈地认识到企业发展的关键是提高自主创新能力。 当时各方都认为这个项目不可能实现， 因为不但技术要求达到世界最高等级而且生产周期很短， 国外某专家甚至断言“ nobodycan do”。 但是关锡友先生带领的团队以6 个月的交货期、 6400 万元的标的额，出色地完成了这一“ 中国机床工业的奇迹”。 从这件中国机床发展史上的标志性事件开始， 沈阳机床集团上下极大地提升了自信心， 并从此走上了高速发展的轨道。 如今自主研发的“ 新五类” 机床的推出正是当时那份自信和执着的延伸。 沈阳机床集团要告诉世人： 奇迹的创造绝不是偶然或侥幸， 而是我们不屈不挠的努力和持续创新的结果。

紧扣时代的脉搏

从多次对日本和德国机床制造业的考察中， 关锡友先生发现全球机床行业未来有两大发展趋势： 第一， 产业不断向中国转移。 数控机床诞生于美国， 在欧洲得到充分的技术发展， 随后日本、 中国台湾、 韩国的数控机床也都相继崛起， 现在焦点已经转移到了中国大部分地区，最明显的表现就是中国已经连续8年成为世界机床行业最大的消费国，尤其是在 2009 年经济危机爆发后， 各国的机床产业不断萎缩， 使得中国成为世界机床生产基地的趋势表现得更加明显。 第二， 发达国家的技术瓶颈难以突破。 由于现代制造技术和信息技术在近十年的高速发展， 机床制造技术已经很难实现革命性突破， 日本、美国、 西欧的技术结构极为趋同， 已经陷入停滞状态， 为我国迎头赶上提供了机会。 而且仅从人力成本方面来看， 德国和日本作为目前世界主要的机床出口国， 人力成本占了销售收入的30%~35%， 而我国机床行业的这一比例最高不到 8%。 也就是说如果我国在技术上能达到世界一流水平的话， 在和国外企业的竞争中将占据绝对优势。

在机床发展的历史中， 技术领先一直是美、 日、 欧等发达工业国家的机床企业引以为傲的砝码， 但是 2008 年爆发的金融危机却无情地打击了这种技术至上的潮流， 究其原因就是他们只重视和同行进行科研竞赛， 却忽视了市场的实际需求; 同时中国作为世界机床行业的最大市场， 其用户的思想已经悄然发生了转变， 他们更关注适合自己阶段性需求的产品。 这种矛盾使大部分机床厂家迷失了战略方向， 却给了沈阳机床集团一个占领市场的契机。 在经历了经济危机初期短暂的业绩下滑之后， 沈阳机床集团适时地调整了战略，提出技术要有效地服务于市场和客户，并且用很快的速度研发推出更加适合市场需求的产品。 虽然在技术上不如日本和德国企业领先，但是这些产品契合了广大终端用户的要求，而且性价比高， 能够很好地满足客户阶段性的需求。

“ 三位一体” 的全面创新

技术创新。 中国机床行业的技术创新之路充满艰辛： 20 世纪80~90 年代基本是在模仿， 结果是“ 行不通”， 哪怕只是把进口机床拆了重新组装都不能复原; 之后在 90 年代到 2000 年之间，“ 以市场换技术” 成为主流， 通过与全球先进企业的合作， 引进了大量的先进设备和技术， 使国内的工程师接触到了国际先进的机床水平， 也了解

了对手的研发设计流程情况， 但是缺乏自主创新能力， 依赖性还是很强;从 2000 年开始， 中国机床行业进入了第三个阶段：自主技术创新。

沈阳机床集团在不断的尝试中深刻地体会到国内没有真正意义上的研发中心， 顶多可以被称作设计中心。 研发的真正意义是优化， 就是利用现代化的信息技术和控制技术进行的产品优化。 这种优化不可能由沈阳机床集团这样的企业独自承担， 而应该动员全社会的科研力量， 企业要与知名大学和科研机构三位一体以产学研合作的形式来完成。 为了提升机床行业整体科研能力， 关锡友先生甚至直接购买仪器提供给国内一些高校的实验室使用。 他说：“ 在制造业中， 图纸上的技术不是最重要的， 最重要的是技术积累， 实际上从企业这些年的经验来看， 技术研发的目的并不在于技术本身， 而是在于技术的研发过程中可以繁衍出一批基础和共性技术， 从而使产品质量在总体上得到提高。 比如我们投资的项目中， 有几个研发本身虽然没能成功， 但是通过共性技术的研究使其他产品的水平都有提高。” 只有通过不断优化产品结构、 生产流程、 用户体验甚至售后服务， 才能形成企业自身的核心竞争力和科技储备， 才能在长远的竞争中保持旺盛的“ 战斗力”。

管理创新。 关锡友先生认为：“ 企业能不能做好不在于其所有制，而在于企业内部是否有能够不断吸引社会优秀人才来加盟的运行机制。 人才不是‘ 野生’ 出来的， 是需要给予长期支持和创新环境的 ,人才培养一直是国有企业的软肋， 也是最需要重视的问题。” 谈到人才流失的问题， 关锡友先生举了西门子公司为例子： 西门子每年都花费巨资引进和培养人才， 哪怕一部分人学完之后离开了西门子， 他们的观点是只要这个人是德国人， 还在为德国的企业效力， 他们就愿意为这些人才的成长付出学费。 从表面上看西门子是在创造产品， 实际上他们的贡献更在于为德国培养出一批批优秀的人才。”

沈阳机床集团也已从 2003 年就开始了人才储备， 并且每年都拨出几亿元的巨资投入研发， 从而逐步建立起了一支年轻的技术研发团队。 经过整整 5 年时间的培养， 现在这个创新团队已经把影响力渗透到了公司的各个层面， 包括新产品开发、 为客户量身定制设计以及制造工艺革新， 发挥着巨大的作用。 而且这个团队的研发任务并不依赖于一两个带头人， 而是转化成团队群体智慧的积累和传承。

同时沈阳机床集团在管理制度改革创新上也不遗余力： 首先把原来 97% 都是约束性的制度， 改变为激励性的制度。 其次就是把关注焦点放在员工的优点上， 而不是一味地去纠正他们的缺点。 正是制度的变化带来了员工对企业的热爱和全员创新的风气。“ 世界上纪律最严明的地方就是监狱， 而监狱是没有任何创造力的! ” 关锡友先生诙谐地说。

经营创新。 沈阳机床集团提出，企业要从单纯的产品经营， 向产品、技术、 品牌和服务一体化经营转变，整合企业的供应链和生产系统并致力于树立“ 切削专家” 的企业形象。 在解决如何为客户提供更便捷的服务以及创造更多的商业价值的问题上， 沈阳机床集团建立了 4S 店经销模式和400 客服系统。 公司现有六家 4S 店，分布于山东、 浙江、 广东、 湖北和辽宁五个省，都是集系列产品展示、销售、技术咨询、 技术培训、 设备选型服务、备件供给、 售后服务及操作人员培训等于一体的综合基地， 使公司对客户的管理中心更贴近市场前沿、 技术交流更直接、售后服务更便捷。 关总表示，今后公司还会继续扩展更多的 4S 店以适应市场需求。 在提供标准化服务方面， 沈阳机床集团还成立了客服呼叫中心， 开通 400 客户服务热线， 统一客户需求信息入口， 集中受理并快速响应客户需求。 通过广泛采用客户关系管理( CRM)、 业务流程再造 (BPR)、知识管理 (KM)、企业资源计划( ERP)、现代物流管理等现代企业管理思想、方法和技术， 促进公司客服体系业务流程再造， 加快客服管理信息化的进程， 实现客户服务体系、 区域服务平台以及特约维修中心( 4S 店) 的信息资源、 人力资源、 物力资源和客户资源的充分共享。

从2001 年中标上海磁悬浮轨道梁加工生产线， 到 2004 年全资收购德国老牌机床厂家希斯公司， 再到如今不断转型推出全系列的“ 新五类” 更新换代产品。 沈阳机床集团在关锡友先生的带领下一步一个坚实的脚印， 走出了一条通向世界机床行业顶尖企业的金光大道。

相信以关锡友先生为代表的中国新一代的企业家， 能够坚持自主创新，使制造业的“ 天方夜谭” 成为一个个的现实， 续写辉煌。