友嘉实业集团总裁朱志洋先生在台湾享有“工具机械界购并大王”的美誉，他是台湾著名周刊的封面人物，曾经在半年时间里收购了5家公司。当他在1979年开始以收购为手段大跨步扩张时，很多人还不知道收购是什么。发展至今，友嘉实业集团已然是一个真正的跨国集团，它不仅多元，且专业。

双赢是并购的最高境界，这是朱志洋先生对一个又一个真实并购案例种种感受的升华。但是摊开他的实业版图，纵观发展历程，不断满足用户需要，与员工、与客户实现多赢，才是根本。对此，朱志洋先生一直紧握在胸。

版图

朱志洋先生向来喜欢用数字说话，友嘉的国际化版图完全可以用数字清晰勾勒出来：在美国有1家工厂，在日本有2家工厂，在中国台湾有9家工厂，在中国大陆有6家工厂。在美国，友嘉实业集团100%控股的美国SMS公司拥有150多年的历史，其70%的业务主要面向美国三大汽车厂，具有核心的领先技术，产品定位高端。在日本，友嘉实业集团拥有100%控股的EMC公司;与日本高松合资的友嘉高松;70%控股的日本竹内株式会社(经营镭射钻孔机，居世界领先地位)。在台湾，友嘉实业集团旗下拥有友嘉精机、丽伟、松颖、众程和胜杰等9家工厂。在大陆，友嘉实业集团拥有杭州友佳、杭州丽伟、江苏颖达、无锡帅宏、友嘉高松、上海友盛(主要产品为高档5轴加工中心)、友华和友达(2008年新成立)等多家独资、合资工厂。

如今的友嘉不仅拥有广泛范围的产品系列，其产品的技术含量也逐渐加强，综合实力不断攀升。例如，2004年，杭州友佳与以研发、制造数控车床及柔性制造系统而闻名的日本高松机械工业株式会社及丰田汽车子公司丰田通商合资合作，引进高质量、高精度的产品，从而快速拓展到汽车、电子和航天等高科技产业领域。“如今，杭州友佳的全功能数控机床产量以每年50%的速度增长着，机床产品涵盖立式加工中心、数控车床、卧式加工中心、CNC雕刻机、柔性制造系统以及龙门型切削加工中心。友佳不同种类的高、中档产品，产品价格从40万元到400多万人民币不等，完全能满足市场不同层次和水平的需求。”朱志洋先生说。

2007年全中国CNC机床销售量达到12万台，其中经济型数控机床约8万台，全功能数控机床约4万台;而从销售额来看，全功能数控机床则占了总销售额的60%。这是中国机床产业具有标杆性意义的一年，同时也是友嘉实业集团取得了历史上最好成绩的一年。友嘉实业集团生产的全功能数控机床的销量在国内排名第一，占据了国内近10%的市场份额。特别是其立式加工中心，其产量已排名全球第二位，占据了国内15%的市场份额。V800-1000机型年产达2500台，就单一机种而言排名世界第一。还补充道：“还有我们的叉车业务，虽然刚刚开展三年，但已取得了喜人的成绩，2007年的销量在国内排行第7名。”

全球化是必然的趋势，全球最重要的机床厂商几乎都在征战中国，不仅仅因为这里所具有的巨大潜力，全球化的一个重要原因是需要为遍布全球的客户提供各种各样的服务。朱志洋先生认为如果友佳不这样做，就没有未来，从这一点来说，规模扩大意味着生存空间的扩大。全球范围的收购，已经成为友嘉扩展能力的一种有效武器。

也正是因为这样，友嘉逐步站到了来自欧、美、日传统的机床大鳄的对面，跟他们同台竞技却不输风头。

再造

朱志洋先生在台湾享有“工具机械界购并大王”的美誉，但他令人佩服的除了收购，更多的是之后的整合。

对于友嘉来说，收购仅仅是开始，让每个收购的公司都实现赢利，是友嘉得以实现的目标。

“成功收购一家公司并让它赢利的诀窍是，尊重被收购公司的文化，尊重它过去的代理商，它过去的成绩，让它的员工感受到来自新公司的支持和爱，让他们有一种归属感。” 朱志洋先生提纲挈领。粗浅一点，这似乎可以从其收购的公司大都保持了各自独立的品牌反映出来。

但是，且不说不同的企业间具有不同的企业文化，被友嘉收购的公司分别来自不同的地域，不同的国家，文化差别之巨大可想而知了，朱志洋先生是怎样让他们找到归属感的呢?以丽伟举例。

今天，丽伟是友嘉旗下的著名品牌，也正是因为此次收购使友嘉实业集团的机床厂一跃成为台湾名副其实的第一大机床厂。在被收购之前的1980～1995年间，丽伟曾经是台湾最大的数控机床公司，因年产1000台，曾排名台湾第一位，产量是友嘉的500倍。即使是在2000年被收购的时候，丽伟的规模和产量仍然比友嘉大。“突然被收购，丽伟的员工心理上不能马上接受，但或许因为我个性的关系，我不想让员工产生失落感。我没有改变它旧有的经营体系，没有派我的主管替换原来的主管，只有我一个人进入，这样大家也会对我抱一定的希望，来救活这个企业;第二考虑到代理商，我自己也是做代理出身的，代理一家公司要花很多心血，这也是替他们考虑;第三考虑到供应商，统一采购的供应链体系将大大缩减成本。因此我们保留它原来的品牌，以及继续延用其全球的代理商。丽伟与友嘉虽然品牌不同，但对内资源是共享的，对外则是竞争的。全球的收购案，大多都是最后被收购的品牌不复存在了，这也是一种很正常的现象。如果我也这样做，那么丽伟合作了30年的代理商都会随之消失，这样对于我们双方而言都是有损失的。一个品牌要深深扎根市场，最短也要3～5年的时间，不能让代理商之前几十年的努力白费了。” 朱志洋先生回忆收购当初，依然感慨万分。而这番表述，在他所领导下的友嘉实业集团企业文化已经跃然纸上，其管理风格也窥见一斑。

然而，仅仅尊重是不够的，还要让收购的公司信服，并从新的增长中看到希望，获得发展的强大支持。朱志洋先生用自身增长速度、业绩、同业内比较等一系列的数字，向丽伟明确表明，为什么友嘉可以增长80%，丽伟却增长10%;“我请他们去参观并感受友嘉的每一条生产线，要知道，友嘉每个人一年会实现450万的营业额，这在同行业内是非常高的水平。让数字说话，让他们感受友嘉的人员、比较友嘉的效率、机器的结构设计，怎样节省成本同时达到同样的效力，以及经营理念——企业要赚钱，要计成本;怎样才是真正的品牌效应;怎样精简成本，怎样以客户为导向。”事实证明，在友嘉的大旗帜下，丽伟获得新的生机。依法炮制，不管是具有共同荣辱感的日本企业，还是向往自由的美国公司，都熨贴在友嘉麾下。

友嘉的不同品牌产品在外部是竞争的关系，但在研发方面，所有公司基于一个平台架构来设计机床，也就是说基于已有的产品来设计。在标准规格内，采购量很大的，比如丝杠、轴承等友嘉会规定有哪些型号可以统一使用，据介绍这几乎占据了整体采购的60%。各个品牌再在这个基础上，自己去设计符合客户要求的特色，从而树立自己的比较优势。也就是说供应链有所不同，但背后的研发平台是相同的。有时这些部件的总成本要占到机床总成本的70%，机床的制造成本也得到大幅度缩减。整合的优势突显。

承诺

收购，使友嘉实现规模化扩充，这对其自身的发展是有好处的。对大多属于成长型的中国用户而言也是有益的。友嘉能提供全系列的产品和选择，提供最完整的服务。从开始使用经济型的CNC机床开始，到2年后想用中端机床，甚至5年后采用高端机床，友嘉都可以提供给用户丰富的选择，用忠实的服务伴随用户的发展。

在中端市场，友嘉的市场占有率是不容置疑的，但在高端市场，尽管SMS将在2008年下半年进入中国市场，但仅凭借美国SMS还不足以与瑞士、德国的一些高端企业相抗衡，朱志洋先生表示，他收购的脚步将继续，他已经与欧洲一家著名的机床公司在谈判之中，结果不日将见分晓。同时，对一家低端机床生产商的收购也被提上朱志洋先生的日程，他说提供一揽子的解决方案，让用户使用到最经济、最适合的产品，享受到统一的、高品质的服务，是友嘉对用户的承诺。与用户一起实现多赢，才是友嘉不断的追求。