近期民航局发布《2013年民航行业发展统计公报》指出：“在世界经济复苏艰难，国内经济下行压力加大的情况下，民航主要运输指标继续保持平稳较快增长”，但是行业发展仅维持此速度，显然无法如期实现民航十二五规划，更难以达成民航强国战略的既定目标，我国民航需要超常规发展。笔者认为：这一超常规发展的潜力应源自尚待激活的国内客运市场，而市场需求释放的关键在于推进大众化战略的力度，最终民航大众化战略的实现要求建立大型低成本航空公司给予运输保障。大规模实践低成本航空模式对于我国民航而言意义重大，是事关行业可持续发展的重要战略选择。

一、大型低成本航空公司难产的原因分析

低成本航空模式被全球市场反复验证其合理性和可行性。美国西南航空、爱尔兰瑞安航空、马来西亚亚洲航空等大型成本领先航空公司在不同类型的市场中纷纷缔造着它们的商海传奇。例如：西南航空在开放程度最高的美国国内市场“独霸天下”。瑞安航空虽然偏居一隅，但在全球多边性最典型的欧盟市场“独领风骚”。亚洲航空以惊人的发展速度和战略布局在新兴的东南亚市场“独为翘楚”。为什么大低成本航空公司在中国市场“难产”呢?笔者将其归纳为以下三点原因：

1、航空资源配给的非市场化。如果把航空公司运营活动比作一部“生产机器”，那么飞机、机组、航线、起降时刻、航空油料、销售渠道、地面保障、企业管理等航空资源就是输入的“原材料”，而航班时刻、座位、舱位就是输出的“制成品”。由于管理体制等原因，目前我国航空资源供给还处于计划性强、垄断度高的阶段，其市场化程度不高的直接后果是低成本航空公司根本无法主动降低成本，甚至在扣除企业管理成本项后的其它核心资源采购成本要高于传统航空公司。

2、行业管理机制的思维局限。2002年民航系统重组后，形成了目前国资委直管三大航空运输集团和三大航空保障集团具体运作，民航局实施行业管理的民航系统。三大航空运输集团以直接控制或间接控股的方式拥有我国超过70%的机队，国有属性使其本质上缺乏实现低成本的源动力。民航系统主体的首要目标是维护国有资产的保值和增值，以实现大众化战略为方向的低成本航空模式不被其积极采用也就不难理解了。

3、主流消费群体的认知差异。长期以来，民航延续传统发展模式，目标客户群体普遍定位于中、高端旅客，产品结构和服务类型单一。近年来，我国民航运输市场结构和消费群体已开始由公务商务旅客比重较大向旅游私人出行比重增加的结构转变，低票价航空产品的市场需求日渐形成。但是，由于主流消费群体尚未形成对低成本航空模式的正确认知，往往在享受了较低票价优惠的同时还要求全套服务。

4、企业管理水平的操作瓶颈。即使实现了国内航空资源的市场化配给，也只不过实现了传统航空模式和低成本航空模式的公平竞争环境。低成本航空模式得以成功的关键在于航空公司的高效管理能力，低水平的管理根本无法实现低成本的运营。我国民航运营主体的整体管理水平不高一直是制约中国民航大发展的瓶颈，航空公司如果没有科学的、系统的、高效的运营团队，实现低成本运营也只会是痴人说梦。

二、我国市场需要大型低成本航空公司的出现

我国市场真的需要低成本航空模式吗?笔者认为：答案是肯定的，而且低成本航空模式必将成为激发我国国内航空市场需求的催化剂。2013年美国航空客运实现8.26亿人次，其中：国内航线为6.456亿人次，国际航线为1.804亿人次;我国2013年航空客运实现3.54亿人次，其中：国内航线为3.184亿人次，国际(含地区)航线完成旅客运输量0.356亿人次，而人口基数美国为3亿多而中国为13亿多。由此可见，同美国相比我国的航空市场需求潜力远远没有被释放出来，美国人平均每人每年乘坐两次以上飞机出行，而中国人平均每年每四人中只有一人乘坐一次飞机出行。美国人将航空运输作为一种出行的方式，而中国人将航空运输作为一种奢侈的体验。究其根本原因是航空出行成本对于我国人均收入还是太高了，降低航空票价将会极大的刺激和释放我国潜力巨大的国内航空市场需求。为了维持航空公司的合理利润水平，加强管理控制成本将是不二之选，我国航空市场潜力的释放需要低票价的刺激，低票价需要低成本航空模式的保障。有人会问：我国低成本航空公司不是有春秋航空吗?诚然，春秋航空为国人证明了成本领先模式在中国的可行性，但是因其规模的局限性还无法真正满足市场对低价格航空产品的需求，我国需要一两家机队规模在一百架以上的大型低成本航空公司的出现，以此搅动沉寂的多年的我国航空市场的陈旧格局。

三、探索中国特色大型低成本航空公司的发展路径

依据以上对我国大型低成本航空公司难产的原因和市场需求的客观分析，笔者提出以下三条中国特色大型低成本航空的发展路径：

1、建立全新混合所有制形式的大型低成本航空公司。由国资委和民航局联合发起，三大航空运输集团负责实施，成立机队规模超过500架的大型股份制低成本航空公司。着眼国内航线网络优化层面，打破区域化和小团体思维开展系统性整合，将三大航空运输集团投入新公司的合适机型、机组资源、航线网络等航空资源评估定价并折合为新公司股份。新公司以点对点的方式、以低成本的模式来运营国内干线和支线，民航局将对其运营的支线给予年度专项补贴。新公司力争在五年内实现国内航空运输量占比超40%、十年内再提升至60%的目标。新公司股权结构上将采取国资控股的混合所有制结构，吸引来自民营、集体、国外等非航空领域的战略投资者参股。

2、三大航空运输集团分别实施“双品牌”模式。传统航空公司引入低成本模式最大的忌惮莫过于新模式会影响原有品牌定位，从而降低其品牌形象和市场份额。为了避免品牌定位的市场混淆，完全可以采用“双品牌”战略，推出自己的基于低成本航空模式的新标识和新品牌，尝试“双品牌”模式运营，通过代码共享和差异服务等灵活多变的措施，使得“双品牌”在不同消费市场中的优势得以互补。国内干线和支线市场交由低成本航空品牌运营，国内枢纽间市场和国际市场交由全服务航空品牌运营将是可行的。此次中联航向低成本航空转型就是这一路径的有益探索。

3、通过虚拟航空公司模式实现国内市场的低成本运营。基于航空公司座位价值易逝性的特点，运用收益管理系统，科学地将三大航空运输集团的最后可利用座位加以统一收集，并冠以低成本航空公司名称和销售代号，只有旅客在登机时才知晓是由哪个航空公司执行。全新低成本航空公司并非真实存在，而只是体现在销售环节中的虚拟航空公司。这样既能真正实现低成本和低票价，同时又不影响真实承运人的品牌形象并充分利用了航空公司的空余座位，做到了航空公司和消费者的共赢。

低成本航空模式将民航运输回归到其最本质的功能——一种出行方式。它的出现已加速了世界民航市场的大众化，也为让更多国人能早日坐上飞机，让民航运输早日大众化成为了可能。我国民航应该思考如何践行基于低成本航空服务理念的大型航空公司的实施。低成本航空公司应只运营国内航线，发挥民航运输服务社会的责任，降低对其盈利目标的要求，让公民都享有接受经济的民航运输服务的权利是其运营的期望目标。