从美国制造业的回流，到德国制造业在经济危机中的一枝独秀；从越南、泰国、印尼加紧抢夺低端制造市场，到日本产业链的重新构建……世界制造业风云变幻。从改革开放以来，中国制造业企业始终以不屈不挠的精神，向世界最强者学习。20世纪80年代学习日本的精益管理、现场改善，20世纪90年代追随美国技术驱动、商业模式的创新改造，今天，危机之中，中国人将目光投向德国，“实业报国”再次成为中国制造业学习的目标。　

在第十一届中国制造业管理国际论坛上，人们对面向民营企业总裁特设的专场“工业传奇——德国家族企业的成长与传承”抱有很多期许，希望利用这个机会，可以和德国企业面对面交流，了解他们，学习他们，融会贯通，从而形成中国企业走向世界的定力。

原来彼此“道理相通”

家族企业是德国企业非常鲜明的特征，德国之所以能取得出口世界冠军的美誉，与家族企业的成长、走向全球息息相关。　

专注、持久、创新、忠诚、不上市、全球化……仔细聆听“工业传奇——德国家族企业的成长与传承”专场中几位家族企业代表的演讲，你会惊讶地发现，德国家族企业成功的奥秘，似乎都可以从中国古代的哲学思想和文化体系中找到相同或者近似的呼应和折射。

1.关于“小”

参加专场演讲的三家企业，可以说能够代表德国大部分家族企业的特征。阿博格、巴鲁夫和菲尼克斯都自称是中小企业，他们的德国总部都在风景优美的小镇上。　

为什么德国家族企业甘于在“小零件”、“小产品”上下功夫？为什么他们中的大部分愿意把企业规模始终保持中小状态，有的企业每年还故意控制营销额、刻意限制自己的发展速度？　

这些小，究竟暗藏着多少玄机呢？阿博格从相机用闪光灯插头开始，现在他们的产品覆盖到全世界的任何一个角落；巴鲁夫从制造小小的传感器迈向全世界；菲尼克斯从端子慢慢进入接口世界，然后进入第一个现场总线技术。

2.关于“长”

巴鲁夫创立于1921年，菲尼克斯1923年成立，阿博格拥有50多年注塑机生产经验，但实际上，它们只能算是德国家族企业中的“中年人”。“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值”。这是麦肯锡一项关于家族企业的研究得出的结论。　
　
“创业难，守业更难”。也就是中国俗话说的“富不过三代”。　　

但，为什么德国家族企业可以事业长青？为什么德国企业在做新的规划时，一谈就要谈到十年后、几十年后的发展？　　这个长，又蕴含了多少道理呢？　

制造业的风向数次改变，唯有德国人经历了时间考验，长久保持了他们专精的技能，显示出了他们耐得住时间和寂寞考验的优秀品质，成为了今天的佼佼者。

而阿博格机械（上海）有限公司总经理佟朝讲到企业成功的一个奥秘就是拥有“长期发展的规划”。“我们的长期发展规划是10～15年，比如我们10年前开发一款3D打印的机器，2014才带到市场上。大家可能听到的很多大型企业或者上市企业，没有这个机会如此长期的开发一个产品，而且坚持下来，然后把它放到市场上，这个只有在家族企业里才能保证。”

3.关于“隐形”

“隐形冠军”概念是赫尔曼·西蒙教授的首创，很鲜明地点出了德国家族企业的特点。关于“隐形”，菲尼克斯（中国）投资有限公司总裁顾建党说道：“我们家族企业的特点在于甘于做小产品，甘于做配角。”而巴鲁夫中国区总经理 Thomas Sattes（萨拓思）在演讲时，说得更加干脆：“我们家族企业要做纵向的下游，在一个匿迹市场上，我们是中国本地的竞争者。如果这个公司能找到匿迹市场，就一定要把主要的精力集中在匿迹市场。也就是说我们没有太多的在市场经营和品牌建设方面的投入，我们在这方面的成本会更低。”

萨拓思所说的“匿迹”，就是隐藏起来，不露形迹。为什么德国企业在市场经营和品牌建设方面不愿意多花力气、投入较少？为什么德国企业多数放弃大城市，而更愿意选择在小城市、甚至在小镇上发展事业？即便在中国创业，多数德国企业为什么也更愿意选择二三线城市落户？为什么他们要在匿迹市场寻求发展？对此，菲尼克斯（中国）投资有限公司总裁顾建党给出的解释是：“我说家族企业千万不要想做主角，因为你做主角的时候，你找不到赖以生存的独特的竞争力和定位了。”沿着这个思路，机械工业出版社副总编周中华做了一个很好的比喻，他寄语中国的家族企业，也要学这种“隐形”的精神，在“宽度两厘米，深度两公里”的范围内大做文章，他认为“这个保护性最好，冬天来了我们也不怕”。　　

4.关于专注与创新

参加演讲的几位老总不约而同地提到，德国家族企业成功的秘密还在于“专注与创新”。阿博格的佟朝讲到，德国的家族企业“一开始什么都做，一旦发现机会了，可能会专注于一项产品上，或者一个行业里，可以做精做大”。巴鲁夫的萨拓思则自豪地说：“对传感器质量的不懈地追求，应该是巴鲁夫人的骄傲。”菲尼克斯的顾建党总结说：“德国的家族企业，专注和创新是能够真正立身之本的两个层面。世界上所有的东西都是在每一个点上持续的创新，才能铸成德国产业和德国工业的真正的独步全球。”　　

对于创新，菲尼克斯的顾建党还说了一句让人刻骨铭心的话：“我也相信我们中国的企业家，如果给你一个很好的创新和创业的环境，给你时间，中国人是能够持续创新，能够赢得市场的领导地位。但有可能由于市场发展的原因，德国在这个市场中，不管有一战二战，都能坚持把创新的理念坚持下去，所以这对中国的企业家来说不应该是一个障碍，或者不应该是一个借口，如果仅仅是借口，中国永远是短期的创新。我认为它持续的创新和技术的领先，是它能够长期活下去的最重要的理由。”这番话可谓语重心长，值得中国企业家反思。　
　
5.关于技术为王　
　
创新和技术领先，这是德国的家族企业最自豪的东西。在制造业外包成为潮流的今天，为什么他们要始终如一地坚持“德国制造”？　　

其含义不言自喻。这就是中国人所说的“一技之长”，并且把核心技术一直掌握在手里，走遍天下都不怕。你会发现，他们公司不大，但是没有他们，世界上很多事情就做不出。这是德国人高度自豪的地方。德国制造业产业链高度匹配、牵一发而动全身，通过几种关键产品的出口，带动整个国家工业产品的出口。　　

6.关于二元培训制度

德国家族企业为了提高员工的忠诚度，对员工的教育投入相当可观。几乎每一家企业都有专门的区域划分出来，给还在上学的学徒做实践活动，这是实践与理论密切联系的职业教育制度。　
　
7.关于不上市

1930年左右的时候，博世曾经短暂上市过，创始人罗伯特先生在上市之后，把一些股份分给了一些高级管理者，但是之后就发现这样不好，因为他们已经拿了很多额外分红、收入，开始享受生活了，为此，罗伯特先生觉得很失望，于是停止了博世上市，将已经发行的股票买了回来。

也许是有类似的遭遇和感触，很多德国家族企业至今也不愿意上市，并且远离资本市场。关于这一点，中国企业家似乎很难理解。　　

不仅如此，为了保证企业永远处于最佳的奋斗状态，德国家族企业还常常自愿地把企业“永远处在竞争的环境中”。而对于可能因此丧失的机会，德国人保持了良好的心态，“有机会我们就发展，没有机会我们等机会，我们相信这个市场总有机会，就看你能不能抓住它，能不能做充足的准备抓住它”。　
　
综上所述，德国家族企业所持有的理念，并不是空穴来风，也不是发现了“新大陆”，而是他们与我们一样，拥有相同的智慧和思辨；所不同的是，他们的马力持久、执行力可嘉，天灾人祸并没有中断一脉相承的“思想火炬”传递，所以他们能够保持旺盛的活力，并穿越百年而历久弥新。　　

德国“隐冠”：想清楚三件事

德国家族企业，将前人的哲学思辨和管理理论，通过上百年的实践，形成了自己独特的管理文化。经历岁月磨砺，德国能产生一大批“隐形冠军”，关键原因还是他们想清楚了一些事情，最核心的无非有三条。　　

1.企业的定位——“宽度两厘米，深度两公里”　　

对中国企业而言，“定位”这个词，既熟悉，又陌生。熟悉是因为大家确实经历过“定位”热。而陌生是因为绝大部分人只是凑热闹，没有深入研究，也没有真正掌握其精髓。“宽度两厘米，深度两公里”很形象地描述了德国家族企业的定位。　

从时间坐标讲，德国企业从迈开第一步的时候，就有一个长远的企业定位和规划。很多中德合资企业的中方老总回想当年和德国合作方谈判合作时，曾被德国人明确问到十年后的发展目标，后来随着时间推移就发现，当初对方提到的十年后规划与定位，在今天都一一实现了。　

从空间坐标讲，虽然很多德国企业将自己的总部定位放在小城市或者小镇上，但这并不影响他们拥有世界胸怀。根据“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙最新的观察结论，现在的“隐形冠军”企业和15年前相比，依旧保持着全球化的特点，而且这个特质在今天已经变得更加强大和更具有影响力，这主要体现在有的“隐形冠军”企业已经在全球40多个国家建立自己的销售网。很多“隐形冠军”在中国的雇员比在本地还多，这些企业越来越国际化，成为真正意义的国际企业。　

就国际化而言，参加论坛的新界泵业集团股份有限公司常务副总经理张建忠认为，“德国企业家的视野和参与全球化的魄力比中国家族企业强”。而中国企业家虽然很多已经在国内做到了“隐形冠军”，而国际化的步伐还是迈得不多。不过，我们可以看到，像沈阳机床这样的企业虽然还是少数，但已经开始了国际化的征程，相信很快，还会有大量的家族企业、民营企业跟上形势。　　

从企业内部讲，德国家族企业的定位很明确，他们多数希望保持中小型的规模和不断在竞争中突围的健康活力，保持配角的地位。另一方面，对员工来说，企业像一个大家庭，每个员工都有非常强大的家庭归属感，并尽可能参与到企业决策当中，和企业一起共渡难关，一起分享成功。　
　
虽然说甘当配角，但不代表这些企业就是弱势群体，相反，这些德国中小企业往往代表了世界制造业的最高水平。这就是为什么德国家族企业虽然不是行业最大的企业，但是一旦进入工业领域的细分市场就有惊人的市场地位的重要原因。

当然在今天，在德国提出工业4.0概念并付诸于行动的时候，他们又开始了在全球范围内进行的新一轮重新定位。这一切还有待于时间的再次考验。　　

2.企业的责任——信任等于责任　

德国的家族企业在获取经济利益的同时，并不忘履行企业的社会责任。德国家族企业非常重视培养下一代，在暑期，他们都会鼓励大学生到企业实习，了解公司运作流程并且提高实践能力。而对于不能上大学的年轻人，企业有义务提供实习岗位，对他们进行免费培训，并给予一定的生活补贴让他们能够生活独立。这对于德国民众职业素质的培养具有深远意义。家族企业获得利润后，再将利润投入到产品研发和再投资，这样的良性循环，不仅仅是履行一定的社会责任，更是完美的运营流程。

另外，记者在德国工业游学时发现，德国工厂对于自然环境的保护非常尽职尽责。德国南部的企业都愿意选择在黑森林里安营扎寨，但是他们不会因为工厂的生产而破坏自然，相反，他们会利用科技手段，例如SW（施瓦本）机床，就利用工厂顶棚的科学化设计来获取电力，而巴鲁夫则利用太阳能提供电力和热水，阿博格这样一个制作注塑机的污染型企业，也利用各种科技措施，使得工厂干净优雅，对自然界的污染排放几乎为零。特别的一点，关于菲尼克斯在全球化进程中显露出的高度责任感。例如，菲尼克斯中国公司全部用中国团队来进行研发和生产，这一点顾建党深有感触地说：“信任等于责任。我认为德国家族企业就是这样一个理念，只不过就是在中国显得更为重要，或者更为独特。”

3.企业的价值观——“我们活着就不是为了赚大钱”　　

“我们面临的主要挑战是什么，对于家族企业来说，我们的目标就是把我们的利润最大化”，正如所有企业家最关注的，德国家族企业也不例外，但是对于利润，他们的想法却是“对于德国的家族企业不是利益最大化，而是我们要有持续性的发展，同时获得利润”。　
　
大多数知名德国家族企业都集中在工程和制造领域，这些行业要求企业对机械、研究和开发投入大量资金，但却无法提供巨大的投资回报。由于销售利润率通常低于10%，这些企业必须采取战略性方针，期待产生长期利润，而不是寻求快速回报。刻意远离金融资本侵扰的中小企业，以“工匠精神”坚持家族企业的管理体制。　　

当企业遭遇困境的时候，德国家族企业又是如何做的呢？ 正如菲尼克斯的顾建党所说：“在经济危机的时候，菲尼克斯在德国是不裁员的，在中国提出了‘寒冬战略’，只有在具备挑战的时候，让你面临非常激烈挑战的时候，你能够捍卫什么，这才是你真正的价值”。所以在未来，中国经济在面临新的不可预见的挑战的时候，一个正确的价值观将会彰显其无穷的力量。

“方+圆”：才是完美世界

菲尼克斯中国区总裁顾建党形象地称德国人为“方脑袋”、中国人为“圆脑袋”，而只有“把德国人的‘方脑袋’和中国人的‘圆脑袋’结合起来，我们才能有一个面临未来的可持续发展之路”。

这条发展之路，实际上也经过了三个阶段的磨合。这方面，很多与德国企业打过交道的中国团队都会有感而发，“第一个阶段是礼貌的阶段，德国人是非常礼貌的。第二个阶段就是相互不信任、碰撞的阶段，在过去的20年，中国的发展阶段非常低，这使德国经理人的高傲体现的完美无缺，这个是激烈的碰撞阶段。第三个阶段，我们一起站起来握手，去吸引共同的愿景，把双方的智慧结合在一起”。

关于这一点，记者听到最多的便是中方老总的感慨：“我们没有一天不是打仗的，大到企业定位、规划，小到员工出差的住宿待遇，一路打过来，才形成今天的共存。”可以说，不打不相识，正是不断的磨合和组合，“方”与“圆”最终有了完美的结合。这便是中西合璧，兼收并蓄，以及殊途同归。