2014年，中国首次成为对外净投资国。事实上，近年来中国已成为全球对外投资大国。数据背后，是一个个酸甜苦辣的商业故事。京城控股旗下北一机床公司总工程师邹春生近日接受记者专访，披露了被业界奉为经典的德国科堡并购案背后鲜为人知的故事。

一波三折的并购经过

成立于1919年的德国科堡，曾被誉为“世界机床行业皇冠上的明珠”。2005年，这颗耀眼明珠被中国一家名不见经传的公司纳入囊中，成为时任驻德大使口中的“中国在德国投资的典型项目”。

那时，京城控股已顺利完成从准政府机关到市场竞争主体的转变，产业规模不断扩大，却遭遇跨国公司和民营企业内外夹击，亟需突出重围。

因此，当2004年初，美国英格索尔集团由于经营不善，要将两家德国子公司——科堡公司和济根公司捆绑拍卖的消息传来后，与科堡公司已合作20年的京城控股，对外投资热情被瞬间点燃。

彼时，京城控股旗下的北京第一机床厂作为全国最大的铣床生产厂家，其重型铣床、大型龙门机床市场占有率国内第一。科堡是全球最大的高精度重型机床制造商之一，产品以质量可靠、性能卓越著称于世。

“如果能够成功收购科堡公司，京城控股将获得顶级的核心技术，拥有世界级的品牌和覆盖全球的营销网络，在进一步提升国内市场份额的同时，还可借助科堡品牌迅速进入国际市场。”邹春生说。

世事难料。竞拍当天，由于欧美国家对中国技术输出的限制，再加上对中国公司实力的怀疑，科堡公司股东提出了极为苛刻的付款要求，京城控股被迫退出竞拍，第一次并购行动黯然收场。

但机会很快再次降临。2005年，新股东海库勒斯集团出于战略调整需要出售科堡，此前与科堡的长期合作经历和上次竞拍中显示出的实力，让京城控股成为了并购方首选。

困难还在后头，首当其冲的是资金问题。依据合约，整桩并购案合同金额需2480万欧元，再加上律师、会计师、投行费用，京城控股共需筹资约2700万欧元。

更糟糕的是，股东方9月17日合约签署后心生悔意，提出无理要求：京城控股的并购资金须在10月24日12点前到账，筹款时间仅一个月零一周。

“这是一场硬仗。”时任公司副厂长的邹春生说。由于当时国家外汇管制很严，换汇需要层层审批。为确保万无一失，邹春生派人分别在各部委蹲点督办，终于在最后一天将并购款项准时送达对方账户。

2005年10月24日，京城控股通过北京第一机床厂收购科堡公司100%股份，成功跻身世界装备制造业舞台。

后并购时代的“大树理论”

并购完成，只是万里长征走完第一步，并购后资源的整合和运营才是真正挑战所在。起初，当地政府、媒体、工会和员工的质疑声不绝于耳。

并购次日，德国当地一家媒体就发表文章，称“中国人来了，肯定又是把图纸和机器拿走，然后关门大吉……”

“我理解，他们主要是担心就业问题，”邹春生说。对德方来说，股东关心资金，政府关心就业。于是，京城控股与科堡全体员工召开媒体见面会，承诺“保持原有经营运营体系”，并“长期保留现有工作岗位”。

事实上，并购后科堡公司员工人数一直在增长，从最初的499人发展到最多时超过800人。邹春生透露，科堡公司在并购后发展良好，令当地政府大为赞赏。

“科堡还是科堡”，京城控股坚持对科堡的管理“参与而不主导”。根据实际情况，双方讨论制订了决策矩阵，明确包括公关、人力资源、产品开发、市场、财务、重大生产活动和资产处置与利用的决策权责，以保证公司的正常运行与风险防范。协同采购、协同服务、协同销售，协同开发……一个双方共赢的格局初步形成。

因为并购原因，2005年，科堡新增订单曾颗粒无收，但到2006年底，新增订单已达1.7830亿欧元。仅2008年一年，公司近2500万欧元的利润就基本覆盖了2005年并购时2450万欧元的成本。

京城控股在见面会上提出的“大树理论”至今还让当地人津津乐道：“科堡就像公司里的那棵大树一样，只有在德国才能枝繁叶茂。要让这棵树越长越大，就要让它继续在这块土地上生长，而不是把它搬走。”

经验心得：不能一走了之！

据麦肯锡的研究，在过去20年里，全球大型的企业兼并案取得预期效果的比例不到50%。而中国则有67%的海外收购不成功。

邹春生认为，对企业来说，跨国并购首先不能贸然投资，其次得想好真正需要什么，“不少公司大量冲着技术和产品去，但事实上不少关键内容在人的脑子里，必须首先有能力保证企业正常运行，才可能最终取到‘真经’。”

“关厂走人不是办法，”邹春生说，在海外关厂代价很高，当地工会力量普遍很强，法律对劳动者保护意识也强。

科堡公司在订单最多时，曾希望员工每周延长2小时工作时间，最好在周末遇特殊情况时可以临时加班，加班费照付，这在国内是再平常不过的事，但邹春生他们整整谈了11个月，才取得工会同意。