作为一家历史悠久和多次实现中国机床首创的十八罗汉厂，中捷机床有限公司(以下简称“中捷”)始终坚持创新驱动，捕获市场需求点，成为成功对接了德国品质的全球化公司。在目前经济大环境低迷状态下，中捷是如何应对、把控未来的，本刊就此问题专访了中捷总经理贺鑫元先生。

项目化管理，提升品牌竞争力

机床行业作为典型的周期性产业，易受经济大环境的影响，但提前布局是关键，尽管中捷也受到订单滞后的部分影响，但下半年的订单已经饱和，贺总表示，与上年相比，我们下半年的订单已经止滑，公司整体运营状态还是比较良好，这在当前这么困难的环境下，我们已经是很不错的了。

而对于今后两年的发展，贺总表示：“国家现在要淘汰落后产能、提高质量方面的目的就是让企业自己学会如何去创新驱动提升产品竞争力，而不是盲目的增大投资，盲目的上榜一个项目来推动企业投资以实现经济增长的时代已经过去，政府更希望企业自身能够通过对市场的认知，真正的去提升自己。中捷公司经过将近两年的产能布局，基本上达到预期，我们预测到今年下半年或年底，中捷公司凭借自身实力型的打造完全可以实现以产品质量和竞争力来达到持续增长的目标，相信过了上半年后我们的机床行业也能基本回暖了。我们现在要做就是加强对市场需求的挖掘和前期布局工作的落实。”

与德国希斯公司的合作，中捷机床明显提升了产品的档次，中捷与希斯公司联合研发的具有国际领先水平的新一代高速动梁龙门加工中心已经强势亮相2013年4月的CIMT展会。现在的中捷机床不仅要保证正统的德国品质、本地生产的全新合作产品，而且要为用户提供全新的高端装备解决方案，这本身也昭示了沈阳机床境外并购的成功实践以及中捷要坚定走全球化发展道路的实力和信心。

“ASCA系列的良好销量已经证明我们定位的准确，未来我们更重要的是要继续提升品牌，做好庞大的服务体系建设和针对客户具体需求的定制化解决方案。”贺总进一步表示，“我们现在的重点工作就是加强企业内部管理和方向布局。所以我们将营销的职能前移到了前沿阵地，都是销售人员在外边，决策层放在前线，这样一来我们现在的决策层就能够直接接触客户。同时设立的区域总监也有助于了解客户现场所有的情况，包括客户需要的技术方案，确立了区域总监直接与企业内部的产品线对接，从而能够快速响应客户需求以解决问题。”

“此外，我们的产品线采用产品线经理制。以前都是职能化的，生产也都是纵向的，横向之间没有联系，管理效率显然不足。所以这两年时间我们以市场为导向抓销售管理的变革。产品线经理制的优势就是从前期营销到与客户接触，包括生产这一系列任务下来都交付由一个人来负责，尽管复杂程度提高，但产品的责任制确保了可以找到一个具体的人对产品实现项目化管理，可以真真正正的实现产品全生命周期管理。实践证明，现在的这种模式已经成为公司营销管理的核心点。”显然，贺总是管理有方，他补充道，“由于中捷的很多产品都是项目型的，所以都比较难，价值量也比较大，因此，对人员的要求特别严格，技术人员、服务人员、营销人员都需要非常的专业，我们采用这种项目化管理方式后，就可以全方位实现与客户需求的直接对接。”

与客户联动研制，方可成就未来

机床的定制服务越来越成为机床行业的一种惯常模式，中捷成功地接手了国家重大专项研制，以解决航空业钛合金加工国产化机床的难题。尽管与成飞联合研制的过程异常艰难，但经过一系列的交流和磨合，中捷公司终于研制成功让客户认可的国产化机床，实现了进口替代，销量已有十几台以上。

谈及与成飞的合作，贺总很是感慨：“我们在这里其实还有很多更高端的设备可以研发出来，并且将越来越重视和客户之间的合作。我们以往做产品，总是从产品本身的角度给客户讲解，很少从客户那里了解他们需要的到底是什么。现在通过重大专项的研制，我们要知道客户的想法是什么，只有这样，我们才能以换位思维的角度在满足客户需要的基础上尽量降低客户的费用，而很少有人能意识到这一点。因为客户提供的解决方案是要帮助他的客户实现价值增值，所以，我们所要做的就是最大程度的满足客户的需求，但这种了解与交流非一日之功，我们不仅要了解我们的客户想要的，而且我们还要直接拿到他的那个产品，因为他对这个产品有自己的理解。

除了与成飞的成功合作研发，中捷机床还将领域拓展到船舶行业，由于客户要生产大型柴油发动机，发动机加工尺寸最小的有1 ~2 m，最大的可达7~8 m。以前客户基本都是引进进口机床来加工，但成本非常高昂，每台都5000~6000万元。中捷公司与船舶客户接触后发现自己也能完全满足他们的需求，而研制成本大大降低，客户因此一次采购就节省了上亿元的设备预算。通过与客户的联合研制，中捷机床已经很好地解决了生产成本和效率问题，与国外的差距明显缩小，不仅能够满足企业的特别要求，而价格也仅是国外设备的1/2。

对于未来的增长目标，贺总表示，虽然目前国内的机床业萎靡不振，但国外的机床行业开始持续增长，这就说明国内对高端机床整体性能提升的需求是相当大的，这应该是一个比较稳定的、可靠的和更大量的进口设备需求。中捷按照原有的销售规模计算已经上升到十几亿元，在与德国合作研制新产品的布局完成后，中捷的定位已经代表了沈阳机床的最高端。未来产品系列将涵盖ASCA六个系列，产品的价值量大幅提升，今年实现销售再增加几亿的目标应该是可以达到的。

厚积薄发，向服务转型

与德方的合作，尽管初始艰难，但中捷始终重视双方的诚挚交流与合作，坚持以德国品质的标准和体系来打造，ASCA系列产品已经研制成功一半，立式、卧式和龙门加工中心系列已经正式推向市场，另外三个系列将会通过大型的国际性展会适时推出。刚开始德国人并不信任中国人会做出德国品质的机床，但中捷机床的坚忍不拔，和多年贴心与德方的打交道，已经取得德方的充分信任，因为中捷新研制的ASCAMILL让德方已经完全相信中捷的制造能力和标准适应性。

贺总自豪地表示：“中捷一旦完成ASCA六个系列的全部研发，目标行业的覆盖面将大大拓展。那么，下一步我们要关注的就是关于服务供应商转型的战略问题，中捷其实非常注重研发，但对服务转型需要更上一层楼。”贺总进一步解释道，“这个服务转型并不是不研发，而是要强化研发的目的性，并与服务匹配。所以我们做这个产品研发必须关注客户领域及其需求。对于客户来讲，他需要的是稳定性更高、可靠性更好、自动化程度更高的产品。我们研发的产品，如果不考虑客户，只按照自己的想法做，肯定是不行的。所以在产品研发的时候就必须经过细致的、深入的审核，必须这么做，如果不这么做，那么这个研发成果就不能令人满意。从事有目的性的研发，以市场为导向才能顺势而为。”

技术出身的贺总这几年的工作重点就是了解客户需求，市场跑的很多，回来后带来了更多更清晰的研发信息，比如产品结构的调整、研发思路的调整，对市场定位和认知都超越从前。为实现沈阳机床集团前两年制定的“未来3~5年全面提升的计划”，贺总矢志不渝坚持创新驱动，全面向服务转型。尽管长远发展和短期利益的矛盾始终存在，但贺总已经不再是那种就技术论技术的角色，而是全方位和前瞻性研制产品的战略性思维主导。

“沈阳机床尽管做的那么大，但有很多子公司，其中普通机床偏多，但是客户的需求在不断变化，客户对生产率的要求都在不断提高，普通机床肯定是在锐减了，所以国内机床的竞争很激烈，产品利润率已经很低。而对中捷而言，就必须要淡出普通机床的历史舞台，加强高端新产品研发，但新产品的提升需要一个过程，中捷通过国家重大专项的研制已经实现向高端的调整，这也将是一个厚积而薄发的过程。况且沈阳机床集团关锡友董事长一直对我们中捷研发的产品特别关注，所以我们也从来就没敢懈怠过，他的决心是很大的，我们现在做出这些ASCA系列，不只是一个概念，而是为了未来产品模式的复制。因为要成就一个真正的跨国公司就需要实现整体模式的确立，我们一直在做这方面的工作，时间会证明这一切的。”