作为一个具有百年历史的刀具品牌, 可乐满追求的绝对不是一时的市场热销,而是品牌、产品与服务的长久和谐与融合。

从1998年履新，至2008年的春天，李贻善先生已经执掌山特维克可乐满大中华区（以下简称可乐满）十年了，就在这十年，可乐满始终坚守着市场领导者的地位，并逐渐拉大与跟随者的距离。“人生能有多少个十年，我很庆幸将我人生的经历与山特维克可乐满的发展交织在一起。如果可以将这段经历称为黄金十年的话，那我愿意期待并与我的团队一起创造下一个铂金十年。”办公室内窗明几净，办公桌旁摆置着茶桌茶具，身穿可乐满制服的李贻善先生称自己回忆不好往昔的点滴了，对于当下以及未来的关注更令他憧憬明日的辉煌。

把握职业生涯中最好的际遇

可乐满其实是李贻善先生任职的第二家公司，1988年大学毕业以后他进入了马来西亚一家刀具代理公司，从最基本的销售员做起，短短地两年半时间后，积累了丰富的现场经验并跃升至全国销售经理。出于年轻人对更高平台的向往，1991年3月李贻善先生正式迈入了山特维克可乐满大门，担任可乐满马来西亚总经理，管理着十几个人。当时的可乐满已经是全球刀具业的老大，这给李贻善先生带来与代理商工作相比更加丰富的经历，他对跨国公司的运营已然全面掌控，随之可乐满马来西亚业绩节节攀升，到1997亚洲金融危机爆发时，依然保持着较高的增长率。
在1997年11月，李贻善先生正式接到总部的指派要来中国，最初，这样一个更加广大的舞台并没有让他动心：“出于家庭原因、挑战宏观经济逆境、还有与自己多年一起奋斗的团队要不离不弃的想法，我不想调换到任何一个国家。”然而，与总部的多次恳谈后，他意识到中国将是发挥他的能力，赋予职业生涯最大挑战的一个决不可错过的战场。这一干就是十年。

“从1998年3月1日，我正式成为中国区的销售经理，这个职位让我更好地深入了解中国市场，以相对较少的压力，更直接地掌握当地用户的需求，更好地了解本地员工的想法。现在回想起来，截止到1999年1月1日正式成为中国区总经理的10个月，是我上任以来最有收获的一段时间。
当时我的任期是3年，但后来发现要真正接手一份工作，3年的时间太短了，无论对自己还是公司而言都是浅尝辄止。总部在2001年的时候（3年任期将满）也希望我会留在中国，而且那时的团队正慢慢建设起来，中国的发展非常迅速，制造业正处于能量囤积阶段，我们对未来中国市场对刀具的需求具有非常乐观的判断。” 回头来看，李贻善先生为他所作出的选择倍感庆幸。正如我们所看到，搭乘中国制造业大发展的快车，经历了前后近三次宏观调控，可乐满在中国得到巨大的发展：可乐满由最初60多名员工，扩大到如今315名，总销售增长了至少12倍，人均销售额一直保持高增长。

“一个企业在不同的发展阶段，需要领导具备相应的能力和不同的经营模式，所以我在思考，我已经来了十年，接下来的十年我的管理风格是否还适应于公司的发展，我需要另外一个阶段的自我挑战。从两年前开始，我已经慢慢退到幕后，转换管理模式。” 李贻善先生的思路转换非常快，他总是迫不及待地将记者带入对未来的遐想。

回到竞争根本

近几年来，可乐满一直在挑战“效率提升”的极限，并成功地完成了“您高效率的伙伴”的形象塑造，然而在2008年初，“聚焦您的成功”这个全新的品牌口号则象征着山特维克可乐满在品牌塑造过程中的一次华丽的转身。

对金属加工行业而言，提高效率和降低成本是企业不变的诉求。随着刀具领域产品同质化趋势日益显著，一个成功的刀具企业，仅仅将产品提供给用户还远远不够，更应该关注产品的售后环节，考虑如何帮助客户创造价值。李贻善先生对此颇有感慨：“ ‘您高效率的合作伙伴’主要想告诉客户我们是什么，‘聚焦您的成功’主要是告诉客户我们可以为您做什么，是以客户为导向。这个概念作为与客户交流的一个平台，同时让我们的员工明白，我们的使命是什么，如何与客户沟通，为客户创造价值才是最主要的。与客户的任何沟通都应以Smart为出发点，但我们企业的使命并没有改变。这个新理念不是中国独有的，是可乐满的全球策略。当然，每一个概念的推出，落实到不同区域的市场，都要针对市场的特点做一定的调整，我很相信一句话，叫做‘glocal’——global+local，也就是国际化思维+本地化执行。我们的客户很快会体验到这一点。我们在品牌上的经营很多，什么是品牌？我理解是客户对我们的信任，我们在尽全力满足我们对客户的承诺。客户的需求就是我们的动力，客户价值的体现才是竞争的根本。从强调hardware到software，现在可乐满的重心是heartware，不论是直销还是非直销的客户，都可以享受到可乐满所提供的前所未有的贴心服务与价值体验。”

作为一个具有百年历史的刀具品牌, 可乐满追求的绝对不是一时的市场热销,而是品牌、产品与服务的长久和谐与融合。可乐满的所有市场活动到在传递这样一种信息——客户选择与我们合作，并且长期忠诚于这种合作关系，那么就可以说他们是睿智的。也正因为如此，可乐满才得以在刀具价格战中做到价格坚挺，技术、服务、定价，让品牌在激烈的竞争中始终保持坚挺。

现在可乐满既不是高端的代名词，也不是高效的等同语，更不是大象跳舞，它是用户需求的代表，价值的化身。不管是小小的刀片，还是刀具管理系统；不管是垂直行业，还是效率中心，它们都从一个原点出发，回归一个品牌内涵，那就是可靠的，值得信赖的。

领导之旅就是统一价值观的过程

为什么可乐满会与跟随的第二，第三名距离如此之大？李贻善先生认为主要原因有三点，第一中国发展大环境提供了历史机会，当然，这种机会是给每一个人的，可乐满掌握的比较好，原因是有优秀的人才，这是第二个原因，也是最关键的原因。第三个原因是进入中国市场比较早，有深厚的积累。“当时我来中国的一个主要目标是转亏为赢，这是我之前从来没有经历过的。1985年可乐满进入中国市场后，投资了很多‘硬件’，如销售网络的搭建。而我的目标是让‘软件’部分发挥它应有的效果，这是我对公司和员工的承诺。看到那么多的员工与公司一起成长，并跟随我至今，我感到非常欣慰，这将是我人生中一笔宝贵的财富，而事实也将证明他们将创造公司未来的辉煌。”

全球第一CEO杰克-韦尔奇曾经说过：越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在可乐满，这句话有另外一个版本：“让每一位员工与可乐满一起成长。” 可乐满因循的标准是以人为本，依据公司的战略需求全方位发展员工，而不仅仅培训员工。

一个跨国企业要保持一贯性，发展具有可持续性，最重要的是员工与企业具有共同的价值观、共同的远景、融合的企业文化，可乐满也是如此。山特维克集团有三大业务，可乐满却拥有并保持着独立的文化，这种差异化所取得的成功让李贻善先生更加能够掌握拿捏取舍的分寸。他将可乐满文化带进中国并做出和谐的传承与改良。可乐满定期有外派的工程师负责培养中国员工，除了技术与技巧的交流外，更肩负着把公司的文化和价值贯彻到中国员工组织里面的重任。很多员工也会前往总部参加国际培训。“我们的员工数量增长很快，我们现在面临的首要问题是如何让近两年新加入的员工更快地成长，他们的成长是带动整个公司未来成长的关键。找到合适的人，再培养，还要保留，是我们面临的巨大挑战。我加入公司时，我认识公司的每一个人，对每个人都熟悉。现在，我依然希望沟通的效果能像当初那样直接而高效，这就需要建立一个文化认同下的有机机制。” 李贻善先生努力让员工与公司发展的步伐保持一致。

传承与反哺

中国的地域广袤，需求层次多样，发展快速等特点让可乐满中国在短时间内积累了丰富的经验，它的一些做法也提供给总部以及兄弟公司更好的借鉴。

例如对可乐满著名的“效率中心”的改良。可乐满中国从两年前开始，提出一个新的思路——培训中心。中国区域性特征明显，客户在追求时间的效力，所以效率中心不可能只有一个，但效率中心需要有基本的配套以及总部的认证，建设周期比较长。而培训中心是把销售办公室和客户培训的设备连接在一起，整合后可以让销售和客户更好地互动，可以理解是入门级别的效率中心。天津和广州的培训中心已经开业了，接下来成都、西安的也将开业。培训中心是经过李贻善先生和他的团队市场调研后想出来的，总部觉得很好，也将要在印度和俄罗斯执行。

再例如在加工火车轮方面，可乐满中国拥有丰富的经验，但是在以往瑞典技术中心的开发研究里面却缺少对此方面的技术更新，“在我们提出反馈后，总部非常重视，现在很多新产品的试件拿到中国来做，我们的经验与意见起到重要的作用。”

“我们还有一个导师计划，在中国有6个来自不同国家的外籍员工，亲手带6个中国负责技术的同事，这标志我们开始利用全球的资源来支持个别的市场。还有一个培训生计划，我们正在创造一个先例，值得参考。” 李贻善先生滔滔不绝，自豪溢于言表。

目前，可乐满大中华区对其全球的贡献份额已经非常接近10%，位列第四，更重要的是除了销售额外，可乐满大中华区所起到的作用将越来越大。现在中国是可乐满在亚洲最大的市场，2008年的前五个月业绩已经超过日本，这是李贻善先生当初来中国时定下的终极目标之一。1999他定下的目标是成为亚洲第二，那时候印度是亚洲第三位，几乎是可乐满中国的一倍。

“我当下的任务是探讨如何完成至2011年的成长，每一年的增长率一定要超过30%。我相信我们有这个能力，因为我们已经拥有很成熟的队伍。我现在关注的问题是我们目前的这种组织结构是否可以支撑更快速的成长，或许我们要做出一定的调整，如作业模式、效率、结构。一个企业从1亿，做到10亿、20亿，机制肯定是不一样的，为了2011年，我们一定会做出相应的调整。”李贻善先生对可乐满未来的十年非常有信心，他坚信那未来的十年一定会是铂金十年。