兰石四方公司在国家倡导的两化融合的背景之下，从2008年起，通过与CAXA战略合作的方式，针对单件、小批的离散型制造企业的特点，采用 PLM技术进行企业的信息化规划和建设。将企业发展战略、业务流程与PLM信息化平台进行有机的融合，按照“总体规划、分布实施、循序渐进、重点突破”的指导方针进行了信息化建设，应用效果显著，促进了企业管理水平的提高，同时带动了兰石集团及周边企业的信息化发展。

兰州兰石四方设备有限责任公司（以下简称“兰石四方”）是国内最大的石油钻采机械和炼油化工设备制造基地——兰州兰石集团有限公司（简称兰石集团）的参股子公司。

目前，国家大力倡导以信息化改造工业化的“两化融合”，同时考虑企业自身发展需要以及做强的战略目标，兰石四方董事长贺永海先生等高层领导决心自筹资金，借助信息化来实现企业的转型与进一步的发展。正如他谈到企业实现四方信息化战略时所说，四方公司作为压力容器设备专业制造商、销售商和服务商，已全方位进入新能源装备设计、制造领域，外延式发展已不能满足四方公司做精、做强的终极目标。同时企业具备可以实施信息化工程的基础包括人力资源、装备提升、技术积累和产品结构调整。产品销售、设计、工艺工装、质保体系、现场管理、制造流程必须全面深入细致地进行一次脱胎换骨式的革命，引入当今先进的信息化理念和技术，优化、重整及细化，再造出一个全新的四方管理模式，这是四方发展的必然选择。

兰石四方董事长贺永海设想四方信息化要建设成为“两甩一化”即技术系统“甩图纸”：电子化图纸、文件与数据企业全业务流程覆盖；管理考核“甩报表”：做到以计划为核心，实现全方位实时、定量绩效考核；业务处理“自动化”：做到“管理程序固化、业务流程顺畅”，支持各级领导科学决策。

企业战略规划与实施

兰石四方具有“高度离散”、“非标性”突出的业务特点，实施信息化的难度大，而且还有很多关键技术需要突破。特别是在整个化工装备行业尤其是容器行业，全流程、全业务覆盖企业所有管理环节，实现“无纸化”运营几乎没有成功案例。

因此，从项目实施的初期开始，四方公司与CAXA公司确定了信息化的指导方针“总体规划、分布实施、循序渐进、重点突破”。根据企业的发展战略进行整体的信息化规划，面向企业经营和项目，实现对企业运营的全面支撑。

兰石四方信息化规划按照企业业务点、线、体系（面）三个层次进行分解和优化，通过构建143业务点，进行业务信息的录入和处理；通过业务点串成26条业务线，实现对业务流程的支持；通过业务点、业务线以及线之间的交叉点，最终形成9个基本业务体系（面）。

围绕企业业务的点、线、面基本业务，兰石四方首先将所有电子技术数据、图纸、工艺、文件等在企业全局发射，实现在企业全业务、全流程覆盖；其次，通过计划体系接受技术数据，依据交货期指挥各业务体系并发布命令，实现计划中枢对经营计划、产品计划、部门和人员的绩效考核；第三，通过集成设计数据、工艺数据、检验数据等，实现全面的质量管理；第四，实现有效信息包括合同、技术、计划等在所有业务部门间自动流程和处理，实现企业无纸化运营。

PLM信息化主要收益

1.解决了信息不畅问题、消除了信息孤岛

通过PLM系统实现了销售报价、计划、合同与技术协议、图纸工艺、材料、制造、质量到售后信息的全程共享、流转和重用，消除了因职能部门造成的信息割裂与信息孤岛，实现了业务数据“一处产生，全程重用”。在业务流程优化的集成上，基于PLM平台建立了以计划中枢、质量中心为核心的新的企业运营管理模式。

2.实现了从纸质图纸手工传递向电子化数据自动传递的转变

设计工艺实现了从传统的图纸传递向数据传递的转变，建立了标准规范的技术体系，不仅将技术人员从繁琐的重复劳动中解放出来，极大地提高了工作效率，而且可以实现知识资产积累，做到知识共享与快速传递。例如过去产品明细需要重复抄写4次，效率低下，一致性小于80%。现在全局共享，只需1min就可以自动生成产品明细，一致性达到100%。

3.实现了报价业务与后续业务环节的高度统一与信息集成

通过快速报价系统与供应系统的串联，不仅做到了报价的及时准确，而且做到了与设计工艺及后续买料、发料、备料各环节的无缝对接，实现了销售、技术、采购及计划的高度统一与集成。

4.建立了对物料的全过程跟踪机制，奠定了按时交货基础

通过计划、库房、采购、检验各环节对物料的全过程跟踪放置在PLM平台上，保证生产用料的配套性，为及时交货打下了基础。有效利用设计数据，提高计算材料定额计算的准确性及效率。产品材料定额计算时间缩短5~10h，可节约时间50%以上；避免遗漏或因为估算不准而造成的浪费。例如缩短月末汇总库房产品成本月报的时间，平均减少3～4h；缩短月末制作库存材料成本月报时间，以前平均每人加班5天，现在只需要3min。

5.基于业务信息的实时集成为领导层决策支持工具

通过各业务流程环节的全面贯通及生产现场的实时监控，基于因特网，企业各级领导以及用户可以在任何时间、任何地点，查看产品生产情况，为领导决策提供及时、准确、有效的依据。

6.建成了企业级的指挥中枢

通过对产品过程数据的及时有效采集及各业务流程关键节点的有效管控，提高了计划的可执行性，实现对各级人员的科学考核，真正发挥了计划的核心作用。

总结与经验

兰石四方通过前两期的建设，对企业各层次人员都带来了实际效果，主要体现在以下两个方面。

（1）对于管理层 解决了管理瓶颈，提高了管理效率：能够清晰、准确、及时地评价谁干得多，干得好，分清了职责；实现了工作程序与业务流程的固化，确保了所有人员能够按程序协同工作、且能够提高流程执行的效率；为各级领导提供可量化的数据，使各级领导能够及时决策、科学决策。

（2）对于技术人员 解放生产力、提高创新力：通过将复杂问题简单化、简单重复劳动自动化，把高端人才从日常工作中解脱出来，干更有价值的工作。

我们逐步深入认识到：在兰石四方信息化不是不能用，而是完全可以用，只是待解决的东西会更多一些。在项目的实施中，要非常重视以下几个方面。

（1）一定要科学调研与论证 信息化建设虽然有一定的方法与经验作为指导，但其并非标准化，要想真正取得成功不可以照搬复制其他企业的模式，一定要重视结合企业自身的实际情况进行科学的调研与论证，研讨制定出适合自己的信息化路线与建设模式。

（2）企业与软件公司需要有效融合 信息化项目建设不是软件公司一家的事情，也不是企业与软件公司两家的事情。通过四方信息化建设过程中的切身体会是，实现从“一家”到“两家”再到“一家” 的转变。项目刚开始时，企业人员不太理解，认为信息化项目就是一个软件项目，跟买其他软件类似，由软件公司全权负责。随着项目的开展，发现需要企业各级人员与软件方一同进行项目的建设。进入到深入合作阶段，软件公司项目团队与企业工作高度融合，软件公司相当于企业的一个管理团队，通过了解，提出他们所认知的东西，和企业讨论，不断改进企业的管理。

（3）要选择一个优秀的合作伙伴 兰石四方信息化项目是从战略高度、整个企业、全业务、支持企业的长远发展来建设适合企业自身的信息化平台，将信息化平台作为企业运营管理体系的运行平台，所以就需要选择一个优秀的信息化建设的合作伙伴。

（4）实施组织和保障 建立健全的实施组织机构、正确的项目管理方法、重视企业内部信息化人才培养措施。以应用为导向，以效益为目标，让企业较早看到系统的价值，树立应用信心，并通过固定基本应用，有效引导需求，减少变数，降低实施风险。

兰石四方PLM信息化建设项目正在处于从助跑到起飞的阶段，兰石四方将借助与CAXA结成的信息化建设战略合作平台，通过企业级的信息化建设实现“成为专业化压力容器企业集团”的战略目标。